گاهی به مغز استراحت‌های طولانی بدهید!

 

طرح یک پرسش
"وقتی ایده های فوق العاده به ذهن‌تان خطور کرد، کجا بودید؟" گلب این سوال را طی سال‌ها از هزاران نفر پرسید. اغلب جواب‌ها این‌گونه بودند: هنگام حمام، استراحت در رختخواب، گوش کردن به موسیقی، مسافرت تفریحی، قدم زدن در طبیعت، در ساحل دریا و ...

 تحلیل پاسخ ها
کمتر کسی پاسخ داد که بهترین ایده های زندگی در محله کار به ذهنش خطور کرده است. این موضوع نشان می‌دهد کیفیت کارایی مغز ما به کیفیت استراحتی بستگی دارد که به آن می‌دهیم، بهترین ایده ها معمولا بعد از یک استراحت فکری مناسب و طولانی مدت به ذهن می رسند.

 برداشت مدیریتی
 اگر مدیر هستید و با مسئله بزرگی در محل کار مواجه شده اید که حل نمی‌شود و راه حلی برای آن پیدا نمی کنید؛ شاید بهترین راه آن باشد که به یک مسافرت تفریحی بروید و در آنجا یا پس از بازگشت برای حل آن موضوع بکوشید.

 نتیجه‌گیری
موفقیت‌های بزرگ فقط به میزان تلاش و ساعات کار بستگی ندارد، بلکه به کیفیت استراحت ما نیز بستگی دارد.

✏️ نویسنده: مایکل گلب
 منبع: چگونه مانند لئوناردو داوینچی فکر کنیم؟

۷ سوال استخدامی عجیب!

۱- شرکت ایر بی ان بی (Airbnb): اگر هنگام پرواز با هواپیما، سقوط کنید و شما تنها بازمانده‌ی پرواز باشید که جان به در برده‌اید، چه می‌کنید؟

نمونه‌ای از یک جواب خلاقانه: خوشحال بودم که آن روز به تنهایی خلبانی کرده‌ام و مسافری نداشته‌ام!

۲- شرکت دراپ باکس (Dropbox): اگر شما از خواب بیدار شوید و ببینید که ۲۰۰۰ ایمیل نخوانده دارید ولی فقط بتوانید ۳۰۰ تای آن‌ها را جواب بدهید و برای بقیه فرصت نباشد، چگونه تصمیم می‌گیرید که کدام ایمیل‌ها را در اولویت قرار بدهید؟

نمونه‌ای از یک جواب خلاقانه: یک فیلتر در ایمیل‌هایم وجود دارد که مهم‌ترین ایمیل‌ها را دسته‌بندی می‌کند و در یک فولدر قرار می‌دهد. بنابراین من فقط به نام فرستنده‌ی ایمیل سریعاً نگاهی می‌اندازم و اگر مهم بود، آن را باز می‌کنم.

۳- شرکت اکسیا (Aksia): اگر شما ماشینی داشته باشید که روزی ۱۰۰ دلار پول تولید کند، الان چه قدر حاضرید پول بپردازید تا آن ماشین پولساز را داشته باشید؟

نمونه‌ای از یک جواب خلاقانه: گفتید که من آن ماشین را دارم.... چرا باید برای آن پول بپردازم؟!

۴- شرکت بنانا ریپابلیک (Banana Republic): ناهار چی خوردید؟

نمونه‌ای از یک جواب خلاقانه: "غذا"!

۵- شرکت اسپیریت ایرلاینز (Spirit Airlines): رنگ زرد را برای کسی که نابیناست، توصیف کنید.

نمونه‌ای از یک جواب خلاقانه: زرد، یک رنگ درخشان است که یک فرد را سرشار از شادی و خوشی می‌کند.

۶- شرکت بوز (Bose): اگر از شما خواسته شود که یک هواپیمای بویینگ ۷۴۷ را که پر از آب‌نبات‌های ژله‌ای است خالی کنید، چه گونه این کار را انجام می‌دهید؟

نمونه‌ای از یک جواب خلاقانه: با فرض این‌که این آب‌نبات‌های ژله‌ای شُل هستند و نمی‌شود آن‌ها را بی ملاحظه به درون یک کانتینر خالی کرد، من به افرادی که هواپیما را پر از آب‌نبات‌های ژله‌ای کرده‌اند زنگ می‌زدم و از آن‌ها می‌پرسیدم که چه کار کنم؛ آن‌ها که توانسته‌اند این آب‌نبات‌ها را درون هواپیما قرار بدهند، بارگذاری این آب‌نبات‌های ژله‌ای را درون این هواپیمای بزرگ مدیریت کنند، حتماً راهی برای برداشتن این مواد از داخل هواپیما نیز دارند!

۷- شرکت رد باکس (Redbox): چند نفر از مردم، سال گذشته از شهر شیکاگو به خارج از این شهر پرواز کردند؟

نمونه‌ای از یک جواب خلاقانه: صفر نفر! چون مردم که پرواز نمی‌کنند! هواپیما پرواز می‌کند!

این شرکت‌های خلاق، با پرسیدن این سوالات، عمدتاً به دنبال بررسی کردن مهارت‌های تخصصی و عملی شما نیستند؛ بلکه میزان خلاقیت شما را مورد سنجش قرار می‌دهند.

جدیدترین مقاله هاروارد بیزینس ریویو با نامه رهبری زیرک یا Nimble Leadership

هدف مقاله: همه رهبران و مدیران الزاما به  فنون هدایت سازمان در زمان نیاز به استمرار نوآوری آشنا نیستند؛ زیرا همیشه رهبری را در اعمال قدرت و کنترل می بینند.   

رهبر زیرک چه کسی است؟

رهبر زیرک کسی است که سازمان وکسب و کار را راحت تر از آن چه تصور می کنید در مسیر نوآوری قرار می دهد.
مشکل این جاست که همیشه چرخ کسب و کار بر یک روال نمی چرخد؛ چه بسا ورود یک تکنولوژی، محصول و خدمت جدید شما را وادار می کند تا روی به نوآوری بیاورید.

آیا می خواهید در عرصه نوآوری همانند گذشته مدیریت و رهبری کنید؟

فرماندهی و کنترل ابزارهایی به شمار می روند که استفاده طولانی مدت از آن ها رهبری را ناتوان می کند. این  ابزارها به شدت مورد استفاده رهبران و مدیران ارشد اجرایی قرار دارند؛ حتی در زمان نیاز به نوآوری. جایگزین این سبک رهبری چیست؟

قدرت و اعمال کنترل را کنار بگذارید و تصمیم گیری وتخصیص منابع را جایگزین آن ها کنید. دلیل اصلی برای خروج از قدرت زدگی و کنترل مداری این است که نوآوری برای خلق محصول و خدمت جدید با سبک مبتنی بر فرماندهی و کنترل سازگاری ندارد؛ نکته ای که از نگاه بسیاری از رهبران ومدیران پنهان است.

چگونه تنش های موجود در سازمان را برای استمرار نوآوری دفع می کنید؟

روال معیوب

برای دسترسی به استمرار نوآوری رویه های معیوب را باید بشناسید.

عیب اول: تبدیل بوروکراسی سنتی به فرآیندهای سریع
عیب دوم: تبدیل یک شرکت جوان با رهبران جوان به یک شرکت کارآفرین
عیب اول مختص رهبران با تفکر سنتی است و عیب دوم به جوانان خلاقی تعلق دارد که با تاسیس شرکت های استارت آپ و نوآور مسیر تبدیل شدن به یک کارآفرین را اشتباه می روند.

محققان در MIT دو شرکت را که به نوآوری رسیده اند مورد مطالعه قرار دادند. یک شرکت بر عیب اول غلبه کرد و شرکتی دیگر بر عیب دوم.

✏️منبع: Harvard Business Review
به نقل از کانال مدیریت با فراتر از دانایی

@organizationalbehavior

چرخه دمینگ یا چرخه PDCA چیست؟|بررسی کاربردهای آن در مدیریت

تاریخچه چرخه دمینگ

ادوارد دمینگ مهندس و آماردان آمریکایی در دهه ۵۰ میلادی پیشنهاد داد فرآیندهای کسب و کار به منظور شناسایی منابع و علل ایجاد انحراف که باعث مغایرت محصول تولیدی با الزامات و نیازمندی های مشتری می گردند(عوامل موثر بر کیفیت محصول) می بایست اندازه گیری و تجزیه و تحلیل گردند. همچنین او اشاره کرد که فرآیندهای کسب و کار در یک حلقه بازخورد مستمر قرار گیرند تا مدیران بتوانند قسمت هایی از هر فرآیند که نیاز به بهبود دارند شناسایی و تغییر دهند.

او برای نشان دادن این فرآیند مستمر از یک نمودار که معمولا با عنوان چرخه PDCA نام برده می شود و سابقاً توسط دوست و همکار خود یعنی والتر شوارت( آماردان سرشناس و توسعه دهنده نمدارهای کنترل آماری فرآیند) توسعه داده شده بود، بهره جست. پس از آن برای طراحی و استفاده بسیاری سیستم های مدیریتی از این چرخه به عنوان اساس و مبنا استفاده شد. بدلیل اهمیت آن بخصوص در علم مدیریت پروژه در این نوشتار به معرفی چرخه دمینگ می پردازیم.

چرخه دمینگ یا چرخه PDCA چیست؟

چرخه دمینگ یا چرخه PDCA پرکاربرد ترین متدولوژی جاری سازی یک سیستم بهبود مستمر در یک شرکت یا سازمان می باشد. حروف PDCA مخفف کلمات Plan (به معنای برنامه)، Do(به معنای انجام)،  Check (به معنای بررسی و نظارت) و Act (به معنای اقدام) می باشد و چهار مرحله اساسی ای که می بایست به طور سیستماتیک انجام شوند تا بهبود مستمر حاصل شود را توصیف می نماید.

این چرخه راهی مستمر برای ارتقاء کیفیت محصولات و خدمات با کاهش خرابی ها، افزایش اثربخشی و کارایی، حل مشکلات و پرهیز از ریسک های بالقوه فرآهم می آورد. چرخه دمینگ از چهار مرحله چرخه ای تشکیل یافته است که با پایان مرحله آخر مجدداً این مراحل می بایست از ابتدا تکرار شوند. با انجام این مراحل در یک سازمان یا شرکت، فعالیت ها باز ارزیابی گشته و بدین ترتیب بهبودهای مداومی به آنها اعمال خواهد شد.

کاربرد آن در علوم مدیریتی بدین صورت است که در برنامه ریزی، آنچه که باید به آن دست یافت و وظایف مربوطه تعیین می شوند. در مرحله انجام می بایست برنامه تهیه شده را اجرا نمود و در نظارت اندازه گیری عملکرد و در مرحله اقدام، تجزیه و تحلیل یافته ها وانجام اصلاحات صورت می گیرد و این روند به صورت چرخه ای و مداوم تکرار می گردد.

PDCA Cycle Stages

چگونه می توان چرخه PDCA را در یک سازمان پیاده سازی نمود؟

جاری سازی این چرخه به وسیله انجام دوره ای و مداوم چهار مرحله زیر صورت می گیرد:

۱- برنامه ریزی(Plan) :

هدف یا اهداف شناسایی و نهایی شوند. سپس راه های مختلف رسیدن به این اهداف تعیین شوند. بدین منظور می توان کارگروه هایی برای جستجوی نقاط قابل بهبود در فرآیندها و محصولات سازمان تشکیل داد. با شناسایی نقاط مذکور می توان طی جلساتی و با استفاده از تکنیک های خلاقیت گروهی فعالیت های لازم برای بهبود آنها را تعریف نمود. به طور کلی در این مرحله اقدامات زیر انجام می شوند:

• تعریف مسئله

• تنظیم اهداف

• انتخاب روش

۲- انجام(Do):

پس از مرحله برنامه ریزی و تهیه برنامه در این مرحله می بایست اقدامات لازم برای حصول به اهداف تعیین شده را اجرا و تغییرات لازم را در فرآیندها و محصولات را اعمال نمود. در این راستا می بایست منابع لازم پیش بینی شده را فرآهم و برای برطرف سازی موانع پیش روی اجرای اقدامات دستیابی به اهداف با ذی نفعان مختلف سازمان و خارج از سازمان در صورت نیاز مذاکره نمود. به طور کلی در این مرحله اقدامات زیر انجام می شوند:

• تمرین روش دستیابی به اهداف

• اجرای روش دستیابی به اهداف

• اعمال تغییرات

• اندازه گیری و ثبت نتایج

۳- بررسی و نظارت(Check):

در این مرحله نتایج اجرای اقدامات اجرا شده در مرحله قبل بازبینی شده تحلیل می شوند و سپس این نتایج را با برنامه تدوین شده مقایسه نموده و حوزه هایی که در آنها عدم انطباق با برنامه وجود دارد شناسایی می گردند. به طور کلی در این مرحله اقدامات زیر انجام می شوند:

• بازبینی نتایج اقدامات صورت گرفته

• بررسی انطباق اقدامات انجام گرفته با برنامه تدوین شده

• تعیین حوزه هایی که عدم انطباق با برنامه وجود دارد.

۴- اقدام(Act) :

در این مرحله اقداماتی برای اصلاح انحرافات از برنامه تعریف و انجام می شوند. همچنین علل بوجود آمدن این انحرافات ریشه یابی شده و برای ریشه کنی آنها نیز چاره اندیشی می شود. به طور کلی در این مرحله اقدامات زیر انجام می شوند:

• تعیین اقدامات اصلاح انحرافات

• اصلاح انحرافات

• ریشه یابی علل بوجود آمدن انحرافات و ریشه کنی آنها

مراجع

– Arveson, Paul, “The Deming Cycle”, Balanced Scorecard Institute,1998

– Jimeno, Jorge, “The Deming cycle and the continuous improvement”, PDCA home ,2006

چرا کارکنان دانش خود را به اشتراک نمی‌گذارند‌؟

🔸شرکت‌ها از کارکنانشان می‌خواهند تا آنچه می‌دانند را با بقیه به اشتراک بگذارند. در همین راستا تحقیقی انجام شده که نشان می‌دهد این کار به خلاقیت بیشتر و عملکرد بهتر برای افراد، تیم‌های کاری و سازمان‌ها منجر خواهد شد.

🔸اما همچنان که شرکت‌ها تلاش می‌کنند تا اشتراک دانش را رواج دهند (مثلا با جانمایی کارکنان در فضاهای بزرگی که با هم بیشتر در ارتباط باشند)، خیلی از کارکنان آنچه می‌دانند را بروز نمی‌دهند- پدیده‌ای که به احتکار دانش یا اختفای دانش مشهور است.
بررسی‌های ما در تحقیقی سه یافته کلیدی در پی داشت:

▪️اول اینکه چرا افراد دانششان را نشر می‌دهند یا مخفی می‌کنند دلایل مختلفی دارد.
▪️دوم، افراد عمدتا در محیط‌های با استقلال عمل بیشتر و شغل‌هایی که از نظر شناختی دشوار هستند مایلند دانش خود را به اشتراک بگذارند.
▪️سوم، چنانچه این افراد بدانند که همکارانشان به ایشان وابسته هستند، بیشتر دلشان می‌خواهد دانش خود را پنهان کنند.
اکنون بیایید به هرکدام از این موارد نگاهی بیندازیم.

◀️ انگیزه افراد برای اشتراک یا پنهان کردن دانش چیست؟

🔸نتایج به‌دست‌آمده نشان می‌داد که اشتراک دانش هرگاه کارکنان به صورت داوطلبانه این کار را انجام داده باشند خوشایندتر است. در مقابل، زمانی که افراد از بیرون مجبور به این کار شده باشند دلشان می‌خواهد دانششان را پنهان کنند (یا باید حرف گوش‌کن باشم یا قید کارم را بزنم!).

🔸 این یعنی اگر به جای اینکه بگذاریم کارکنان ارزش اشتراک دانش را درک کنند، اجبارا وادارشان کنیم دانششان را به اشتراک بگذارند چندان کارکردی ندارد.
به‌عبارتی اگر کارکنان اهمیت اشتراک دانش را که به دستیابی به اهداف واحد یا سازمان منجر می‌شود درک نکنند، تمایلی به اشتراک دانش نخواهند داشت. تازه اگر افراد بفهمند که با این کار یک مزیت رقابتی را هم از دست خواهند داد بیشتر نسبت به افشای اطلاعات بی‌انگیزه می‌شوند.

◀️ چه نوع شغلی به اشتراک‌گذاری یا پنهان کردن دانش منجر می‌شود؟

🔸به خاطر اینکه از نظر شناختی، کار مورد تقاضا می‌تواند بیشتر جذاب و برانگیزاننده باشد و همچنین دشوارتر و چالشی‌تر است، انتظار می‌رود که در این حالت افراد هم از اشتراک اطلاعات لذت می‌برند و هم اینکه نیاز بیشتری به اشتراک پیدا می‌کنند.

🔸به طور مشابهی چون داشتن اختیار عمل بیشتر در شغل یک نفر آن را معنادارتر می‌کند، انتظار داریم که شاهد گرایش به اشتراک بیشتری باشیم.
وقتی شغل افراد با تقاضای شناختی و اختیار عمل آمیخته باشد، افراد می‌توانند دانشی را که مفید باشد بیشتر انتقال بدهند.

◀️ وقتی افراد به شما وابسته می‌شوند چه اتفاقی می‌افتد؟

🔸اگر به دانش همکارتان تکیه کنید تا بتوانید وظایفتان را به خوبی انجام دهید ممکن است خودتان هم مایل باشید دانشتان را با ایشان به اشتراک بگذارید.  ولی تحقیقات نشان داد که وقتی افراد بفهمند بقیه به آنها وابسته هستند، احساس می‌کنند که برای اشتراک دانش تحت‌فشارند و برای همین سعی می‌کنند پنهان‌کاری کنند.

🔸این مساله به‌خاطر این است که مثلا سوالات زیاد همکاران وقت آنها را بیشتر می‌گیرد. در ضمن چون افراد اغلب وظایفشان را اولویت‌بندی می‌کنند وقتی پای اشتراک دانش وسط بیاید خدا خدا می‌کنند اگر چیزی از آنها پرسیده شد بلد نباشند!

✏️منبع: HBR

انفجار ابله‌ها

مدیران درجه یک، کسانی را استخدام می‌کنند که از خودشان بهتر و تواناتر هستند، اما مدیران درجه دو و پائینتر با نگرانی از دست دادن جایگاه خود، افرادی از خود پایینتر را استخدام می کنند و همینطور نفرات رده های پایینتر و ... (چون مسلما آنها هم نفرات درجه یک نیستند)

 لذا پس از مدتی با موجی فراگیر از نفرات ضعیف و ناتوان در ساختار سازمان مواجه می شوید که معدود افراد توانمند را نیز فلج می کند ...

✍🏻 #استیو_جابز به این پدیده " انفجار ابله ها " می‌گوید.

👤 #گای_کاواساکی

فرق بین مصاحبه معمولی استخدامی با یک مصاحبه ساختاریافته چیست؟

با وجود تمامی پیشرفت هایی که در آزمون های استخدامی صورت گرفته است، برای گزینش کارکنان هنوز بسیاری از شرکت ها از مصاحبه‌های معمولی شغلی استفاده می‌کنند. اکثر سازمانها و مدیران منابع انسانی بیشتر بر این عقیده اند تا زمانی که با یک کاندیدا به صورت فردی ملاقات نکنند، احساس خوبی ندارند. سوال ما این نیست که "آیا باید در فرآیند استخدام خود از مصاحبه های شغلی استفاده کنیم یا نه"، بلکه این است که " در فرآیند استخدام باید از چه نوع مصاحبه شغلی استفاده کرد؟"

بارها ما شنیده ایم مصاحبه کنندگان می گویند که برایشان سخت است برای نتیجه گیری از مصاحبه "تعصبات" شخصی خود را کنار بگذارند و تنها به اطلاعات شغلی مرتبط توجه کنند. زمانی که یک شرکت قصد دارد برای استخدام کارمندان جدید میلیون ها تومان سرمایه گذاری کند، منصفانه است بگوییم که آن ها کسی را می خواهند که دانش، مهارت و توانایی های لازم برای انجام یک شغل را داشته باشد نه کسی که مصاحبه کننده از بازی فوتبال با او در آخر هفته لذت ببرد! اما، چطور یک شرکت می تواند مطمئن شود که مصاحبه کنندگان آن نه تنها از شاخص های مشابهی برای قضاوت در مورد کاندیداها استفاده می کنند، بلکه شاخص هایی که به کار می برند پیش بینی کننده عملکرد شغلی در آینده خواهند بود؟

اولین گام ساختاربخشی به فرآیند مصاحبه است.

یک نقطه شروع عالی می تواند کسب اطمینان از این قضیه باشد که از کاندیداها سوالات مشابهی پرسیده شده و آن ها بدون توجه به فرد مصاحبه کننده براساس شایستگی های مشابهی با هم مقایسه می شوند. تحقیقات صورت گرفته در مورد مصاحبه های شغلی واقعا زیاد بوده ولی یک حقیقت واضح این است که مصاحبه های مدونی که در جهت کسب اطلاعات شغلی انجام می شوند به نسبت مصاحبه های بدون ساختار پیش بینی بهتری از موفقیت شغلی و عملکرد شغلی کارمند فراهم می کنند. در واقع، تحقیقات نشان می دهد که مصاحبه کنندگان از یک مصاحبه شغلی استاندارد به نسبت یک مصاحبه غیر استاندارد 10 برابر اطلاعات بهتری به دست می آورند. نیازی به اشاره به این قضیه نیست که مصاحبه های مدون و استاندارد به نسبت همتایان بدون ساختار خود امکان دفاع پذیری حقوقی را افزایش می دهند.

گام دوم که اهمیتی مشابه با گام اول دارد، اطمینان از پرسیدن سوالاتی است که با شغل مورد نظر ارتباط دارند و از این قضیه که از کاندیدا سوالاتی در مورد تجربه شغلی قبلی آن ها با درنظر گیری شایستگی های مورد نیاز شغلی، پرسیده می شود.

این یک حقیقت قدیمی در استخدام است که بهترین شاخص پیش بینی رفتار کاندیدا در آینده، رفتار او در گذشته است. بنابراین، در محتوای مصاحبه باید توجه کاملی به مشخص سازی این موضوع شود که کاندیدا در گذشته چطور با شرایط مختلف برخورد کرده است، شرایطی که در شغل مورد نظر نیز ممکن است در آینده بروز پیدا کنند. علاوه بر این، شاخص هایی که کاندیدا براساس آن سنجیده می شوند باید از استانداردهای قابل قبول عملکرد شغلی مورد نظر نتیجه گرفته شده باشند.

شاید مسئولین اصلی یک شرکت سوال کنند با وجود این که در حال حاضر مصاحبه شغلی واقعا خوبی دارند چرا باید آن را تغییر دهند؟ جواب ساده است، این تغییر مزایای زیادی به همراه می آورد و شما بیشتر می توانید کاندیداهای با کیفیت را براساس اطلاعات مرتبط شغلی شناسایی و انتخاب کنید. در زمان تصمیم گیری برای استخدام فقط کافی است از خود بپرسید، آیا برای تصمیم خود اطلاعات بیشتر یا کمتر را ترجیح می دهم؟ به یاد داشته باشید یک کارمند جدید می تواند تا مدت بسیار زیادی در شرکت شما بماند.

بنابراین اگر به دنبال جستجوی کاندیدا "کامل" هستید از چند نکته زیر می توانید در فرآیند مصاحبه شغلی خود استفاده کنید:

• لیستی از شایستگی ها و الزامات شغلی تشکیل دهید. مواردی که نمی توانید نادیده بگیرید و مواردی که امکان کوتاه آمدن در آنها وجود دارد را مشخص کنید.

• در پنل ارزیابی گروهی و سازمانی سایت تست و تایپ شایستگیهای شغلی بالا را اضافه نمایید و آزمون های رفتاری و شخصیتی لازم را از افراد بگیرید. سامانه پس از اینکه افراد آزمون ها را انجام دادند تطابق افراد را با آن شایستگیها نشان خواهد داد. 

• از هر کاندیدا در قالب یک مصاحبه رفتاری سوالات استانداردی در خصوص شایستگی های لازم برای یک عملکرد شغلی موفق بپرسید.

• کاندیداها را با تصور خود از یک کارمند ایده آل مقایسه کنید. شایستگی های لازم و ضروری را فراموش نکنید چون در آینده پشیمان خواهید شد. استخدام کارمند بد مانند خرید یک خانه بد است، زندگی با آن آسان نبوده و به سختی می توانید از آن خلاصی یابید.

در مصاحبه خروج چه بپرسیم؟

احتمالا شما هم مانند بسیاری از مدیران از این که یکی از کارکنان ارزشمند خود را از دست بدهید بیزارید، و زمانی که یکی از کارکنان کلیدی شما، تصمیم به ترک شرکت می‌گیرد از خود می پرسید:" آیا من می‌توانستم کاری کنم که جلوی رفتن این فرد از شرکت را بگیرم؟

اما یکی از واقعیت‌های حفظ کارکنان مبتنی بر بازار خرد محور این است که شما هرگز نمی‌توانید همه کارکنانتان را حفظ کنید، به ویژه مستعدترین آن‌ها که بالاترین میزان جابجایی را دارند.
کارکنان سازمان شما را ترک می‌کنند بر اثر نارضایتی، پیدا کردن موقعیت شغلی بهتر،ربوده شدن توسط رقبا، بازنشستگی و حتی مرگ! اما فارغ از آنکه این جدایی به چه شکلی است، بیشترین امیدی که می‌توانید داشته باشید این است که بر اینکه چه کسی و در چه زمانی شرکت را ترک می‌کند قدری نفوذ داشته باشید، بدین منظور باید سازوکاری را فراهم کنید که با آگاهی از دلایل ترک خدمت کارکنان نرخ ترک‌خدمت‌هایی که برای سازمان زیان‌آور است را به حداقل برسانید.

وقتی کارکنان تصمیم قطعی به ترک سازمان ما گرفته اند و همه تلاش ما برای منصرف کردن آن ها بی نتیجه مانده است، مصاحبه خروج از خدمت می تواند ابزاری دیر هنگام اما مفید برای کسب اطلاع، هوشیار کردن مدیران و پیشگیری از وقوع تصمیمات مشابه باشد.

هدف از این مصاحبه این است که به یک بازخور در مورد شرکت، عملکردش، دلایل اصلی ترک کار و عملکرد مدیران، از افرادی که هم اکنون دلایل کمتری برای طفره رفتن و پنهان کردن عقایدشان دارند برسیم.

 

یک مصاحبه خروج می‌بایست دنبال پاسخ پرسش‌هایی از این دست باشد:

*چه چیزی در ابتدای کار شما را به سمت این شرکت جلب کرد؟
*با چه انتظاراتی به شرکت ما وارد شدید که در طی همکاری پاسخ داده نشد؟
*اصلی‌ترین دلیلی که باعث شده تصمیم به ترک سازمان بگیرید چیست؟
*اگر چه چیزی در شرکت اصلاح می‌شد، می‌ماندید؟
*اگر جای مدیر ارشد سازمان بودید، سه تغییر اصلی که در سازمان ایجاد می‌کردید چه بود؟
*از چه زمانی تصمیم به ترک سازمان گرفتید؟
*تیم مدیریتی سازمان و مدیر مستقیم خود را چگونه ارزیابی می‌کنید؟(می‌توانید از 1 تا 5 امتیاز دهید)
*آیا ممکن است در آینده به شغلی دیگر در اینجا فکر کنید؟
*مزایای شغل جدید(یا سازمان جدیدی) که انتخاب کردید نسبت به وضعیت فعلی چیست؟
*چگونه می‌توانیم اینجا را مکان بهتری برای کار کردن بسازیم؟

بهتر است، مصاحبه نیمه ساختار یافته طراحی شود و بر اساس پاسخ سوالات مصاحبه شونده، سوالات پیگیرانه را طراحی کنیم.
زمانی که پاسخ این پرسش ها از تعداد زیادی از مصاحبه‌های خروج جمع آوری شود می‌تواند به شما برای شناسایی علل اصلی ترک شغل و طراحی یک استراتژی منسجم برای حفظ کارکنان کمک کند. از این دیدگاه اطلاعات جمع آوری شده از مصاحبه‌های خروجی یکی از عوامل مهم در بهبود مداوم محل کار است.

مصاحبه خروج معمولا توسط مدیر و یا مشاوران منابع انسانی سازمان انجام می‌شود، برای انجام آن حتما فضای راحت و دوستانه و زمان کافی(حداقل یک ساعت) در نظر بگیرید. همچنین این مصاحبه را بعد از تسویه حساب مالی کارکنان و قطع کامل رابطه فی مابین انجام دهید که هم اطلاعات درست تری تولید کند و هم اعتبار بیشتری داشته باشد.

دکتر ابوالعلایی در کتاب کارکنان چرا می آیند، چرا می مانند، چرا می روند، جملات کارکنان را که از مصاحبه های خروج از خدمت در کشورمان حاصل شده منعکس کردند که تصویر خوبی از عوامل موثر بر ترک خدمت کارکنان ایرانی را مشخص می نماید، بعضی از این جملات در ادامه آمده است:

* این اواخر در زندگی و کار به یکنواختی رسیده بودم و همه چیز برایم روتین بود.

* احساس می کردم از تمام ظرفیت و پتانسیل من استفاده نمی شود.

* تمایل داشتم در محیط کم استرس تری کار کنم.

* احساس می کردم در حال درجا زدن هستم.

* ساعت کاری زیاد و نوع کار کارمندی اجازه نمی دهد که به برنامه شخصی خودم برسم.

* من شرکت را دوست داشتم اما زندگی خرج دارد.

* مشخص ترین دلیل خروجم درآمد است و بعد فشار کاری

* مدیر به آدم ها به چشم ابزار نگاه می کند.

* احساسم این بود که بیش از انتظار سازمان کار می کردم اما دیده نمی شدم.

* کیفیت کار و تلاش ما در پاداش دیده نمی شود.

* یک سری پست ها قفل شده و فقط در اختیار افراد خاص است.

* انتظار داشتم پیشنهادهای فنی که می دادم مورد پذیرش و اجرا قرار گیرد؛ اما دلایل قانع کننده ای نمی شنیدم و ایده هایم در نطفه خفه میشد.

* این اواخر احساس تنهایی می کردم، انتظار درک و حمایت و ارتقا داشتم. نیاز به دلخوشی و تشویق داشتم که تامین نشد.

سخن آخر این که در بازار رقابتی امروز، به هر حال روزی کارکنان ما را ترک خواهند کرد و مصاحبه خروج می تواند اطلاعات ارزشمندی را به منظور حفظ کارکنان کلیدی در اختیار ما قرار دهد اگر شرکت شما این کار را انجام نمی‌دهد یا آن را به صورت جدی و نظام‌مند انجام نمی‌دهد بر ایجاد تغییر در این رویه پافشاری کنید.

 

منابع: کتاب استخدام و حفظ بهترین کارکنان/ علی شیرازی

کتاب کارکنان چرا می آیند، چرا می مانند، چرا می روند/ دکتر بهزاد ابوالعلایی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

 

سرپرستان مستقیم کارکنان و موضوع مهم آموزش

🔹آموزش باید منجر به تغییررفتار شود تا آن را اثربخش بدانیم. برای اثربخش کردن آموزش باید سرپرستان مستقیم را بیش از پیش درگیراین فرآیند کنیم. سرپرستان مستقیم، قبل از آموزش کارکنان شان باید:
1-هدف از آموزش را دقیق و روشن کرده و برای کارمندی که او را به آموزش می فرستند تبیین و توجیه کنند.
2-به کارمند بگویند چرا او را برای این دوره یا برنامه خاص آموزشی انتخاب کرده اند و این آموزش چه ربطی به کارمند و چه نفعی برای او دارد.
3-آنچه انتظار دارند که کارمند از دوره آموزشی کسب کند و همراه خود به سازمان برگرداند را مثل یک سوغاتی که از مسافر یک سفر انتظار داریم به اوسفارش دهند تا بتوانند بعد از سفر( آموزش ) از او مطالبه کنند.
   
👇آنها بعد از آموزش هم باید 3 سئوال از کارمندی که از آموزش برگشته طرح کنند:
1-چه آموخته ای؟
2-بر اساس آنچه آموخته ای می خواهی چه کار جدیدی را آغاز کنی یا چه تغییری در نحوه انجام کارت بوجود بیاوری؟
3-از من که مافوقت هستم چه اختیار، امکان، فرصت یا حمایتی می خواهی که تغییر مورد نظرت را تمام و کمال به نتیجه برسانی؟
🌀فکرنمی کنید اگر هر سرپرست مستقیمی این کارها را قبل و بعد از آموزش کارکنانش انجام دهد، آموزش ها اثربخش تر و مفیدتر از آب درآیند؟

من او را دوست داشتم

✍️ دکتر مجتبی لشکربلوکی

دوست داشتم سیگار بکشم. احمقانه بود. سال‌ها بود سیگار را ترک کرده بودم. اما زندگی همین است. اراده‌ باورنکردنی‌تان را نشان می‌دهید و سیگار را ترک می کنید و سپس یک صبح زمستان تصمیم می‌گیرید که چهار کیلومتر در سرما پیاده بروید تا یک پاکت سیگار بخرید. عاشقش هستید، از او دو بچه دارید و یک صبح زمستانی خبردار می‌شوید او رفته است، چون زن دیگری را دوست دارد.

کتاب «من او را دوست داشتم» در مورد زنی است که عاشق شوهرش است و به خاطر او همه کار کرده اما شوهرش او و دو دختر کوچکش را ترک کرده و همراه با معشوقه اش رفته است. این داستان فرازهای جذابی دارد: او را بیشتر از هر چیزی در این دنیا دوست داشتم . بیش از هر چیزی ... نمی دانستم آدم می تواند تا این حد دوست داشته باشد... چه قدر باید بگذرد تا آدمی بوی تن کسی را که دوست داشته از یاد ببرد ؟ و چه قدر باید بگذرد تا بتوان دیگر او را دوست نداشت؟

اما دو بند در این کتاب هست که فوق العاده است و هر آدمی، تاکید می کنم هر آدمی باید دست کم این دو پاراگراف را «ده بار» بخواند و مزمزه کند:
- زندگی حتی وقتی انکارش می کنی، حتی وقتی نادیده اش می گیری، حتی وقتی نمی خواهی اش، از تو قوی تر است. از هر چیز دیگری قوی تر است. آدم هایی که از بازداشتگاه های اجباری برگشته اند دوباره زاد و ولد کردند. مردان و زنانی که شکنجه دیده بودند، که مرگ نزدیکانشان و سوخته شدن خانه هاشان را دیده بودند، دوباره به دنبال اتوبوس ها دویدند، به پیش بینی هواشناسی با دقت گوش کردند و دخترهایشان را شوهر دادند. باور کردنی نیست اما همین گونه است. زندگی از هر چیز دیگری قوی تر است.

- باید یک بار به خاطر همه چیز گریه کرد. آن قدر که اشک ها خشک شوند، باید این تن اندوهگین را چلاند و بعد دفتر زندگی را ورق زد. به چیز دیگری فکر کرد. باید پاها را حرکت داد و همه چیز را از نو شروع کرد. (رفرنس: ترجمه الهام دارچینیان، نشر قطره)

این خاصیت این جهان است که ما در معرض از دست دادن ها هستیم. کسی معشوقش را از دست می دهد، کارآفرینی، کسب وکارش را، صاحب منصبی یک شبه جایگاه و مقام و اعتبارش را و پدری که یک شبه سیل تمام خانه و کاشانه اش را ویران می کند. دختری که تمام جهیزیه اش یک هفته قبل از ازدواج زیر ویرانه های زلزله یک شبه از بین می رود. این خاصیت زندگی است. زندگی مانند بازی مارپله است. جلو می روی، بالا می روی، به ناگاه سقوط می کنی به خانه اول!
کتاب های موفقیت پر است از توصیه برای موفقیت و پیش رفتن ولی به کسانی که شکست خورده اند و به خاک سیاه نشسته اند کمتر پرداخته شده است. این دو تکنیک شاید به ما کمک کند برای دوباره برخاستن:

▫️ تکنیک گسست زمانی؛ دوران کودکی خود را به خاطر بیاورید. بارها و بارها شده است که شکست خورده ایم، اشتباه کرده ایم و از دست داده ایم و آن زمان فکر کرده ایم که دنیا به آخر رسیده است. همه ما چنین تجربیاتی داشته ایم. اکنون که از آنان فاصله گرفته ایم متوجه می شویم آنقدرها هم آن مشکلات مرگ آور نبوده اند. گسست زمانی یعنی از شکست فعلی خود نیز فاصله زمانی بگیرید. به ده سال بعد بروید و از آن جا به مساله فعلی خود فکر کنید. بدیهی است که کارآفرینی که  ورشکست شده، اگر بخواهد در همین لحظه به مساله خودش فکر کند بسیار دردآور است اما اگر به ده سال بعد برود و از آنجا به مساله فعلی اش نگاه کنید، آنگاه خیلی راحت تر می تواند مساله را هضم کند و دوباره بلند شود.

▫️ تغییر نقطه تمرکز ذهنی؛ مرور خاطرات گذشته دردآورترین بخش ماجراست. برای فراموش کردن خاطرات گذشته یکی از بهترین راه ها، تمرکز بر خاطرات آینده (رویاها و برنامه ها) است. ذهن بیکار، گذشته را نشخوار می کند. بنابراین نگذارید ذهن تان بیکار بماند. برای فراموش کردن گذشته، اهداف جدید، چالش های جدید و ارتباطات جدید ایجاد کنید. برای فراموش کردن گذشته، یک دنیای تازه را تجربه کنید. شروع به تحصیل در یک رشته تازه کنید یا تدریس آنچه می دانید. یک مسافرت. یک سرگرمی جدید. تغییر شغل. تغییر شهری که در آن زندگی می کنید. همه این ها می تواند به تغییر نقطه تمرکز ذهن شما کمک کند. اجازه ندهید اشتباهات‌تان داستان زندگی‌تان باشند. اگر از دست دادن ها و اشتباهات‌تان دائم به شما یادآوری شود، آن ها به داستان زندگی‌تان تبدیل می‌شود.

حالا یک بار دیگر برگردید و آن دو پاراگراف طلایی را 9 بار دیگر بخوانید. سپس به خودتان بگویید باید یک بار به خاطر همه چیز گریه کرد و ....