آخرین کسی باشید که صحبت می‌کند

💢یکی از توصیه‌های نلسون ماندلا به کسانی که می‌خواهند رهبر باشند، این است که آخرین کسی باشید که صحبت می‌کند.

نلسون ماندلا نه‌تنها در کشور خود بلکه در سطح جهان به عنوان یک رهبر مورد احترام است. یکی از توصیه‌های نلسون ماندلا به کسانی که می‌خواهند رهبر باشند، این است که آخرین کسی باشید که صحبت می‌کند. به جای توصیه مرسوم «شنونده خوبی باشید» یاد بگیرید «آخرین نفری باشید که صحبت می‌کند». این کار دو مزیت دارد؛ اول به همه افراد این اجازه را می‌دهید احساس کنند شنیده شده‌اند، دوم نظر همه افراد را قبل از ارائه نظر خود شنیده‌اید.

✏️ مجله مشاور مدیریت

برای شاد کردن همکارانتان تلاش کنید

وجود اطرافیان شاد در محیط کار باعث شادی شما می‌شود‌‌. هر چه شما به افراد شاد نزدیک‌تر باشید، درصد بالاتری از شادی و انرژی مثبت ناشی از آن، نصیبتان می‌شود و در نتیجه تداوم یافتن این محیط شاد و پرانرژی است که بهره‌وری هم به نحو چشمگیری افزایش می‌یابد‌‌.

اگر در اطراف ما افراد شاد حضور ندارند بکوشیم با تشویق دیگران به شاد بودن، بر شادی خودمان بیفزاییم‌‌.
 

تحقیقات علمی دانشمندان نشان داده هنگامی که در حال خنداندن و روحیه دادن به دیگران هستید، ماده‌ای به نام «ایندورفینز» وارد جریان خونتان می‌شود که از آن به‌عنوان «ماده شیمیایی که در ما احساس خوشی و سرزندگی پدید می‌آورد‌‌.» یاد می‌شود‌‌. پس خیلی خوب است که همگان بیشتر مشوق شادی باشند تا مصرف کننده وگیرنده شادی.

هزاران راه برای شادتر کردن دیگران وجود دارد:
✍️تعریف و تمجید از آنها
✍️دادن هدیه‌های کوچک و نه‌چندان گران‌قیمت
✍️داستان تعریف کردن
✍️انجام کار گروهی
✍️پیشنهاد روش‌هایی برای مقابله با استرس
✍️گوش فرا دادن به مشکلات دیگران.

این فهرست را می‌توان تا بی نهایت ادامه داد و این یک واقعیت است که هر چه برای شادتر کردن دیگران بیشتر تلاش کنید، ‌شادی بیشتری نصیب خودتان خواهد شد‌‌.

وقتی شما دیگران را به خندیدن و شاد شدن وادار می‌کنید، مثل این است که در کارش به او کمک می‌کنید و غیرمستقیم از او می‌خواهید از نگرانی و ناراحتی درباره کار و زندگی‌اش خودداری کند.
اگر چنین شود، احساس رضایت و شادکامی شما نیز چند برابر خواهد شد‌‌.

✏️منبع: کتاب  Work Happy Now 

اجازه بدهیم کارکنان حرف بزنند!

کارکنان حرف های زیادی برای گفتن دارند اما نمی گویند. حرف زدنِ رو به بالا(up ward voice) موضوعی مهم در فرهنگ سازمانی است.
بعضی مدیران ، سکوت کارکنان را بیشتر از صدای آنها دوست دارند. وقتی کارکنان با ما صحبت نمی کنند به این معنی است که امید و تمایل خود را برای تغییر دادن شرایط و بهبود بخشیدن به اوضاع از دست داده اند.

صحبت کردن در مورد سازمان و مسائل آن، پیشنهاد دادن برای حل و فصل مسائل سازمان، سوال کردن در مورد آینده سازمان و نگران بودن در مورد سرنوشت سازمان یکی از نشانه های دلبستگی کارکنان به کار و سازمان است.

دو عامل مهم است که روی تصمیم کارکنان برای انتخاب بین صحبت کردن یا سکوت کردن موثر است:

1-آیا گفتن من منجر به نتیجه مطلوب می شود؟ آیا احتمال پذیرش آنچه می گویم وجود دارد؟
2-آیا گفتن من خطری برایم ایجاد نمی کند؟ آیا رئیسم با شنیدن آنچه می گویم خشمگین نمی شود؟

علاوه بر این دو عامل اصلی عوامل زیر هم اثرگذار هستند:

1-برون گرائی، وظیفه شناسی ومسئولیت پذیری کارمند،
2-رضایت شغلی کارمند وحمایت های سازمانی از او،
3-وجود یا عدم وجود احساساتی مثل خشم، یاس، صمیمیت، امنیت و ...
4-مافوقی که تحول گرا و اخلاق مدار است و فکر باز و پذیرا دارد.
5-فضای سالم گفت و گو در سازمان و وجود فرصت های رسمی و غیر رسمی مناسب برای گفت و گو فضا را سالم کنیم. ترس را از فضای سازمان دور کنیم. از صحبتهای کارکنان حتی وقتی کمی تلخ است اسقبال کنیم و از سکوت آنها که نشانه قطع امید آنهاست بترسیم!

✍️ دکتر بهزاد ابوالعلائی

کنترل خشم

 

سال‌ها پیش یکی از مدیران ارشد یک شرکت نفتی تصمیم اشتباهی گرفت و به همین سبب بالغ بر دو میلیون دلار خسارت بر آن شرکت وارد شد. جان دی راکفلر مدیرعامل وقت شرکت بود.

روزی که خبر خسارت در شرکت پیچید بیشتر مدیران شرکت به بهانه‌های مختلف می‌کوشیدند تا از مدیرعامل دوری کنند تا مورد خشم و غضب او واقع نشوند.
تنها کسی که آن روز جرأت کرد به دیدار مدیرعامل برود شخصی به نام ادوارد تی‌بدفورد بود. او یکی از شرکای شرکت بود و خوب می‌دانست که باید خود را برای شنیدن سخنرانی طولانی علیه مدیری که مرتکب اشتباه شده بود آماده کند.

زمانی که بدفورد وارد دفتر کار راکفلر شد، سر امپراتور شرکت عظیم نفتی روی میز کارش خم شده و روی کاغذی سخت مشغول نوشتن بود. بدفورد ساکت و آرام بدون اینکه مزاحم کار او شود ایستاد.
راکفلر پس از چند دقیقه سرش را بلند کرد و به آرامی گفت: آه بدفورد تویی؛ به گمانم خبر خسارت وارد شده به شرکت را شنیده‌ای.
بدفورد بلافاصله خبر خسارت راتایید کرد.
راکفلر گفت: چند روز است که روی مساله فکر می‌کنم و قبل از این‌که مدیر مربوطه را برای بازخواست بخواهیم، داشتم موارد مهمی را یادداشت می‌کردم.

بدفورد بعدها اینطور تعریف کرد: بالای کاغذ نوشته شده بود نقاط قوت آقای . . .
سپس فهرست طولانی از فضایل مدیر که شامل شرح‌حال مختصری از کمک‌های او به شرکت، تصمیمات درست در موارد مختلف، تصمیم‌هایی که مبالغی بیش از خسارت اخیر که عاید شرکت کرده بود را روی کاغذ نوشته بود.

بدفورد می‌گوید من هرگز این درس را فراموش نمی‌کنم؛ در سال‌های بعد هر وقت که درصدد برخورد و تنبیه کسی بودم قبل از هر چیز خودم را وادار می‌کردم پشت میزی بنشینم و با تعمق فهرستی طولانی از نقاط قوت همان شخص تهیه کنم و تنها پس از تهیه‌ی یک چنین فهرستی متوجه می‌شدم که قادرم مساله را از بُعد واقعی آن مورد بررسی قرار دهم و این امر باعث شد تا از پُرهزینه‌ترین اشتباهاتی که هر مدیر امکان مرتکب شدن به آن را دارد و آن چیزی جز خشم و عصبانیت نیست دور باشم؛ من به هر کسی که با مردم سر و کار دارد توصیه می‌کنم که از این روش استفاده کند.

اگر در رابطه با دوست، همکار یا همسر خویش، کارتان به جر و بحث یا حتی دعوا کشید، لطفاً قبل از یادآوری خصوصیات منفی و کنارگذاشتن کامل شخص، درباره‌ی ویژگی‌های مثبت و کارهای خوبی که برایتان انجام داده است هم فکر کنید. آدمی خطا می‌کند، اما اگر کل رفتار و اعمالش را روی ترازو قرار دهید، ممکن است قسمت مثبت آن سنگینی کند.

چرا به مصاحبه دوم دعوت نمی‌شوید؟

همه می‌دانیم که جستجو برای شغل، کاری بسیار سخت، پراضطراب و طاقت‌فرساست. اما شاید طاقت‎فرسا‌تر و آزاردهنده‌تر از جستجو برای شغل، ماندن و متوقف شدن در یک مرحله خاص از فرآیند مصاحبه باشد. فرقی نمی‌کند که در کدام مرحله از مصاحبه هستید، احساس خوبی نیست که به هدف استخدامی خود دست پیدا نکنید. گاهی اوقات هم ممکن است احساس کنید عملکرد قابل قبولی در مصاحبه اول داشته‌اید، اما باز هم به مصاحبه دوم دعوت نشوید.
خبر خوب این است هنگامی که جستجوی شغلی شما در مرحله‌ای خاص متوقف می‌شود، شانس بسیار بالایی وجود دارد که بتوانید شرایط و نتایج را تغییر دهید. برای انجام این کار، نخستین قدم این است که بیش از پیش خود را شناخته و بدانید که اصلاً چرا به مصاحبه دوم دعوت نمی‌شوید. پس از اطلاع از این مشکل باید راهی برای برطرف کردن آن بیابید.

مهم‌ترین دلایلی که به مصاحبه دوم دعوت نمی‌شوید (این دلایل در اختیار شما نیستند)

مطمئناً شما به دلایلی به مصاحبه دوم دعوت نشده‌اید. این دلایل معمولاً دو دسته هستند: دلایلی که در اختیار شما هستند و شما می‌توانید با کمی تلاش مشکلاتشان را برطرف کنید و دسته دوم، دلایلی که در حوزه اختیارات شما نیستند. دلایل دستۀ دوم، در واقع مشکلاتی هستند که کارفرما باید آن‌ها را رفع کند.
اگر در ابتدای فرآیند جستجوی شغلی خود هستید و در چند فرصت شغلی ابتدایی به مصاحبه دوم دعوت نشده‌اید، با کمی تحقیق و تفکر خواهید فهمید که مشکل از کجاست. در ادامه مهم‌ترین دلایلی که به مصاحبه دوم دعوت نشده‌اید را برایتان آورده‌ایم. این دلایل، در حوزه اختیارات شما نیستند.

نیاز کارفرما تغییر کرده است

شرکت‌ها مدام در حال تغییر هستند. امروزه شرکت‌ها سعی دارند، بودجه خود را تا حد ممکن مدیریت کنند. حتی ممکن است بودجه خود را به نقش‌ها و جایگاه‌های دیگری در سازمان اختصاص دهند، شرکت‌ها جایگاه‌های سازمانی را در تیم‌های مختلف جا‌به‌جا کرده و گاهی حتی جای تیم‌ها را تغییر می‌دهند. گاهی اوقات هم ممکن است این تغییرات در میان جلسه مصاحبه شما صورت گیرد.
معمولاً در این شرایط، فرد استخدام‌کننده یا نماینده دپارتمان منابع انسانی با عذرخواهی به شما اطلاع می‌دهد که نیاز آن‌ها در سازمان دچار تغییر شده است. در این مواقع ممکن است احساس کنید که این موضوع به دلیل حضور شماست، اما واقعیت شکل دیگری است. شما نمی‌توانید برای موقعیت شغلی که دیگر وجود ندارد استخدام شوید، بنابراین به مصاحبه دوم نیز دعوت نخواهید شد.

شاید با فرهنگ سازمانی مطابقت نداشته‌اید

تطابق فرهنگی به اندازه مهارت در استخدام افراد اهمیت دارد. ماهرترین کارمندان جهان هم اگر در محیط کار مناسب خود کار نکنند، بازدهی مناسبی نخواهند داشت. به طور مثال اگر شما فردی هستید که به کار کردن در کنار افراد و به طور تیمی شکوفا خواهید شد، کار کردن در محیطی که ایزوله و جداگانه است تجربه خوبی برای شما نخواهد بود. اما اگر شما فردی درونگرا هستید و دوست دارید در خلوت خودتان کار کنید، محیط کاری بزرگ و باز خاطرتان را آزرده کند. عدم تطابق فرهنگی مثل این است که با دست غیرتخصصی خود تصمیم به نوشتن بگیرید. عدم تطابق فرهنگی می‌تواند دلیل دیگری برای دعوت نشدن به مصاحبه دوم باشد.
اگر فرد استخدام‌کننده به شما بگوید که در صورت استخدام در این شرکت خوشحال نخواهید بود، ایراد از مهارت‌های شما نخواهد بود، بلکه او به شما لطف کرده است.

شاید مدیر استخدام‌ شخص دیگری را در ذهن دارد

این مورد ظالمانه‌ترین گزینه ممکن است، اما متاسفانه این گزینه نیز اتفاق می‌افتد. گاهی اوقات فرد استخدام‌کننده ملزوم شده تا با افراد خارج از شرکت نیز مصاحبه کند، اما شرکت گزینه‎ای دیگر را ترجیح می‌دهد و تصمیم‌گیری‌های مرتبط با آن قبلاً انجام شده است. شاید شما اصلح‌ترین گزینه برای آن جایگاه شغلی باشید، اما کسی برای مصاحبه دوم با شما تماس نخواهد گرفت، زیرا تصمیم پیش از این اتخاد شده است.
ماخذ: ایران تلنت

اهمیت برخورد مناسب با انتقادهای کارکنان

ماه گذشته، یکی از کارمندان شرکت تسلا در یک ایمیل از این شرکت انتقاد کرد و منجر به بحث‌های داغ عمومی بین این کارمند و الون ماسک، مدیر ارشد اجرایی تسلا شد. در ماه نوامبر یک کارمند IBM با ارسال یک نامه سرگشاده به جینی رومتی، مدیر ارشد اجرایی این شرکت، از کار استعفا داد؛ این نامه در واکنش به نامه سرگشاده‌ای بود که رومتی به دونالد ترامپ، رئیس‌جمهوری آمریکا نوشته بود. بسیاری از رهبران شرکت‌ها انتظار دارند تا در حریم خصوصی شرکت‌ها از سوی کارمندان مورد چالش قرار بگیرند؛ اما وقتی این مساله به صورت آنلاین و عمومی صورت می‌پذیرد، ریسک‌های به مراتب بزرگ‌تری وجود دارد. واکنش یک مدیر ارشد اجرایی و نظرات افراد ممکن است تا مدت‌ها در اذهان عمومی باقی بمانند. همچنین شهرت شخصی یک مدیرعامل که یکی از ارزشمندترین دارایی‌های یک شرکت است، در معرض خطر قرار دارد.

انتقادات کارمندان نسبت به افراد خارجی، به‌دلیل چشم‌انداز داخلی، دسترسی به اطلاعات مهم و اعتبار بالاتر، می‌تواند بسیار زیان‌آورتر باشد. رسانه‌های اجتماعی ابزار ارتباطی مهمی برای کارمندان هستند که رهبران سازمان باید با آغوش باز آن را بپذیرند. کارمندان بیشتر تمایل دارند که مدیران فعال در رسانه‌های اجتماعی را به عنوان پیام‌دهندگان و شنوندگان خوب و افراد آزاد و در دسترس ببینند. اما بسیار مهم است که بدانیم چگونه این انتقادها را مدیریت و کنترل کنیم. برداشتن چند گام می‌تواند به مدیران کمک کند تا برای تعاملات آنلاین سازنده با کارمندان آماده شوند. گفت‌وگوهای داخلی را پرورش دهید. کارمندان می‌خواهند با مدیران ارشد خود وارد گفت‌وگو شوند؛ اما تنها ۱۷درصد کارمندانی که مورد پژوهش ما بوده‌اند، ارتباطات با مدیران ارشدشان را در حد بسیار بالا ارزیابی کرده‌اند. رهبران سازمانی برای ارتباط بیشتر با نیروی کار، باید راه‌هایی برای شنیدن دغدغه‌های افرادشان بیابند. ساعات اداری، اجتماعات داخلی و حتی مکالمات غیررسمی مانند چت‌های TGIF شرکت گوگل1 به کارمندان کمک می‌کند تا صدایشان شنیده شود و به رهبران سازمان کمک می‌کند تا از احساسات کارمندان خود مطلع شوند.

نگرانی‌های یک کارمند شامل مسائلی مانند تعدیل نیرو، برون‌سپاری، کاهش مزایا و مانند اینها می‌شود. این گونه مسائل این مفهوم را منتقل می‌کنند که مدیران ارشد اجرایی رفاه کارمندان را فدای سود یا منفعت شخصی می‌کنند. مدیران موثر باید از این مشکلات آگاه بوده و به‌طور منظم با کارمندان ملاقات داشته باشند تا بابت مسائل پیش‌آمده توضیح داده یا از خود دفاع کنند. اگر این گفت‌وگوها در داخل سازمان اتفاق نیفتد، آنگاه با هزینه بالاتر در خارج از سازمان رخ خواهند داد.

به انتقادهای خارجی توجه کنید. رسانه‌های اجتماعی، صنعتی با ارزش بیش از دو میلیارد دلار است؛ صنعتی که هر چیزی را از زمانی که یک کارمند مطلبی را در صفحه خود می‌نویسد تا تعداد دیدگاه‌هایی که دریافت می‌کند، نشان می‌دهد. سرمایه‌گذاری در تکنولوژی درست، می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند تا بدانند که تصویر آنها در فضای مجازی چگونه است و مطالبی را در این فضا بیابند که نیاز به توجه بیشتر دارد.

تنها در صورت ضرورت به انتقادها پاسخ دهید. پاسخ به انتقاد همه کارمندان نه عملی است و نه حتی قابل‌توصیه. تعیین زمان و چگونگی پاسخ دادن به این انتقادها نیاز به قضاوت و حساسیت نسبت به موقعیت موردنظر دارد.

منبع: دنیای اقتصاد

چهارده نکته کلیدی در جذب و نگهداری منابع انسانی

همیشه توانایی نگهداری نیروها در یک سازمان یکی از بزرگترین دغدغه های مدیران بوده است. مدیران اغلب در وفادار نمودن پرسنل به سازمان خود ناتوان هستند و این در حالی است که همواره بزرگترین سرمایه هر سازمان، نیروی انسانی آن است و متاسفانه بسیاری از سازمان های ایرانی در نگهداری و حفظ این سرمایه ناکام هستند. جهت رفع این مسئله و بالا بردن توان مدیران ارشد برای حفظ کارمندان، در این مقاله به ذکر نکاتی پرداخته می شود که رعایت آن ها می تواند کمک شایانی به مدیران و مسئولان منابع انسانی در سازمان های مختلف ارائه دهد. با رعایت این 14 نکته ی کلیدی که همگی با حرف «پ» آغاز شده اند، خواهید توانست مدیریت بهتر و کارآمدتری داشته باشید. 

1- پلن
شما به عنوان مدیر و تصمیم گیرنده قبل از هر عملی، نیاز به یک پلن و نقشه راه دارید. به این معنا که باید قبل از جذب نیرو بدانید که به چند نفر و با چه شرح وظایفی و چه هدفی نیاز دارید. 

2- پذیرش
پس از مشخص شدن اهدافتان برای داشتن یک تیم کاری، باید به گزینش و جذب نیرو بپردازید. این مرحله با نوع نیازتان به آن نیرو تعریف می شود و مراحل پذیرش با توجه سمت مورد جذب، پایه گذاری خواهد شد.

3- پالایش
در این مرحله و بعد از جذب نیرو، باید به پاکسازی افکار اشتباه و غلط در مورد سمت کاری افراد بپردازید. این مرحله تا پایان زمان همکاری ادامه دارد و لازم است توانایی این را داشته باشید تا بتوانید تصورات اشتباه و نا درستی که پرسنل شما نسبت به کار خود دارند را از بین ببرید.

4- پرورش
بعد از پالایش و آماده کردن افکار مستعد، نوبت به آموزش و پرورش کارمندان در راستای اهداف مورد نیاز می رسد. لازم است بدانید که استفاده از موقعیت های آموزشی برای به موفقیت رسیدن کارمندانتان که در نهایت به موفق شدن سازمان شما منجر می شود، اهمیت اساسی دارد.

5- پردازش
قطعا مجموعه هایی که توانایی بررسی دقیق عملکرد نیروهای خود را دارند، می توانند موفق تر و کنترل شده تر عمل کنند. این مرحله اگر همراه با رفتاری منطقی باشد، قطعا می تواند روحیه جنگجویی و رقابت را برای نفرات تحت مدیریت شما به همراه داشته باشد.

6- پرسش
در طول همکاری با افراد در سازمان خود، باید بصورت مستمر جلساتی را برگزار نمایید تا نیروها پرسش های ذهنی خود را مطرح نمایند و حتی خود شما سئوالاتی را در راستای پرورش ذهنی کارمندان از آن ها بپرسید. هر چه کار و وظایف افراد را مشخص تر و واضح تر به آن ها تفهیم کنید، راندمان کاری بهتری خواهید داشت.

7- پاسخ
همیشه باید پاسخگوی سئوالات و دغدغه های نیروهای خود باشید و پاسخ های آن ها را پیرامون سئوالاتی که ممکن است برای ایشان پیش بیاید داشته باشید. قدرت پرسش و پاسخ را در ذهن آن ها پرورش دهید تا در برابر سئوالات مشتریان جبهه نگیرند و یا برخورد تهاجمی نداشته باشند. به این ترتیب با پرورش و ایجاد یک سیستم فکری خلاق برای کارمندان خود، در نهایت به نفع سازمان خود عمل کرده اید.

8- پرداخت
یکی از بزرگترین معضلات سازمان های اقتصادی ایرانی، عدم پرداخت های به موقع و منظم و مکفی مختلف از جمله حقوق و مزایا به کارمندان تحت مدیریت خود است. واضح است که این موضوع همیشه باعث نارضایتی و عدم ماندگاری نیروها در یک سازمان می شود و به همین دلیل، امکان از دست دادن نیروهای تخصصی بیشتر خواهد شد. به طور مثال یکی از بزرگترین مجموعه های تولیدی شوینده در ایران که تبلیغات میدانی وسیعی نیز دارد حدود سه ماه است که حقوق اغلب پرسنل خود را نپرداخته است و قطعا این نوع رفتار نتیجه ای جز ضربه زدن به پیکره خود مجموعه را در پی نخواهد داشت.

9- پاداش
علاوه بر پرداخت به موقع حقوق و مزایای کارمندان، ارائه ی پاداش در مقابل امور مثبت و پیش رونده کارمندان و یا تشویق آن ها به انجام چنین اموری، برای آن ها پاداش در نظر بگیرید.

10- پژوهش
نیروهای خود را در امور تحقیقی و پژوهشی نیز دخیل نمایید. جهت آموزش بهتر آن ها نیز می توانید کارمندان خود را در تیم های تحقیقاتی تقسیم نمایید تا هم با یکدیگر روابط بهتری پیدا کنند و هم حس کارهای تیمی در آن ها به وجود بیاید و زنده بماند.

11- پرستیژ
شخصیت دهی و شخصیت پردازی شما قطعا به کارمندان شما وجه و اعتبار می پردازد و آن ها را به ادامه راه حتی با وجود کاستی هایی جزئی، دلگرم می کند.

12- پادشاهی
حس پادشاهی را در کارمندان خود بیدار نمایید تا بدانند در هر قسمتی که مشغول به کار هستند، مانند پادشاه آن قسمت به حساب می آیند. کارمندان شما باید بدانند که وجودشان برای سازمان مهم است و ارزشی که به وجود آن ها داده می شود، در نهایت به بهای واقعی آن ها مربوط می شود.

13- پشتوانه
نفرات خود را به نحوی پالایش کنید و پرورش دهید که آموزش هایی که از طرف سازمان به آن ها ارائه می شود را به عنوان پشتوانه فردای خود بدانند و از آن استقبال کنند. کسب تجربه در سازمان خود را تبدیل به بهایی بی نظیر در نزد کارمندان خود تبدیل کنید.

14- پرستش
زمانی می توانید به نیروهای کاری خود اعتقاد به سازمان و کارشان را آموزش دهید و به مرحله پرستش برسانید که خودتان نیز پرستش را فراگرفته باشید. در بسیاری از سازمان ها مدیران به طور مرتب بر این نکته تاکیید می کنند که کارمندان باید شرکت را «شرکت خودشان بدانند» و همچون مایملک شخصی برای آن دلسوزی و تلاش کنند، اما این نکته تا زمانی که خود مدیران این نکات را به طور عملی رعایت نکنند، در عمل کارمندان تاثیری نخواهد داشت و چه بسا آن ها با دیدن این نکته که اصول مطرح شده توسط مدیران از جانب خود آن ها نیز رعایت نمی شود، نسبت به کار خود بی علاقه و دلسرد شوند.

سه اصل کلیدی در طراحی مصاحبه شایستگی محور

یکی از انواع مصاحبه‌های ساختار یافته، مصاحبه مبتنی بر شایستگی یا مصاحبه‌های رفتارمحور است، که قابلیت پیش بینی بالاتر عملکرد آتی متقاضی شغل را نسبت به مصاحبه‌های رایج داراست. مصاحبه های شایستگی محور نظام مند بوده و هر پرسشی شایستگی خاصی را هدف قرار می دهد. از کاندیداها پرسش هایی پرسیده می شود که مربوط به رفتارشان در شرایط خاصی است و ایشان باید با مثالهای واقعی جواب دهند. مصاحبه کنندگان آنگاه با پرسیدن سؤالاتی در مورد توضیحات مشخص شده در مورد رفتار یا مهارت کاندیدا، عمیقتر می شوند.

تمام مصاحبه های شایستگی محور بر سه اصل کلیدی استوار است که لازم است در طراحی این مصاحبه، به آن ها توجه کنیم:

اصول طراحی مصاحب شایستگی محور

1- تنها پرسش‌های مرتبط با شغل مورد نظر را طرح کنید.
پرسش‌های درست و مناسب مطرح کنید به طور مثال طرح پرسش درباره کار تیمی از متقاضی شغل فروش که قرار است همه وقت خود را صرف ملاقات با مشتریان کنند و وظیفه‌ای برای کار با همکاران خود ندارد نامناسب است. همچنین پرسش درباره مهارت‌های رهبری از متقاضی شغلی که قرار نیست به پست‌های مدیریتی و رهبری انتقال یابد بی‌فایده است. یعنی در یک مصاحبه شایستگی محور می بایست بدانید دنبال سنجش چه شایستگی‌هایی هستید.
اکثر پرسش‌های طرح شده توسط شما درباره مهارت‌ها، تجربیات و انگیزه متقاضی برای انجام شده مورد نظر باشد مواظب باشید مسیر مصاحبه به موضوعاتی نظیرمسائل خانوادگی روابط بین کار شخصی و مانند آن منحرف نشود البته چند دقیقه خوش و بش در آغاز مصاحبه می‌تواند به احساس راحتی مصاحبه‌شونده کمک کنند.

 

2- بیشتر پرسش‌های شما باید بر تجربه گذشته متقاضی متمرکز باشد.
اصل کلیدی مصاحبه شایستگی محور این است که رفتار گذشته فرد، دقیق ترین پیش‌بینی کننده موفقیت او در شغل آینده است. بخش اعظم مصاحبه باید از پرسش‌هایی با افعال زمان گذشته ساخته شده باشد که موقعیت‌های واقعی و عملی تجربیات متقاضی را مورد پرسش قرار دهد. مثلا

* مثالی از شرایطی را ارائه دهید که در آن شما...
*درباره پروژه ای صحبت کنید که شما...

به خاطر داشته باشید که رفتار گذشته مهم‌ترین و بهترین پیش بینی کننده عملکرد آینده متقاضی در شغل جدید است. این واقعیات طی چندین دهه پژوهش توسط افراد دانشگاهی و مجریان فعال در تعداد زیادی از سازمان‌ها، به اثبات رسیده است. این واقعیت به قدری مهم است که بنیان و اساس کل مفهوم مصاحبه شایستگی‌محور یا رفتار‌محور است.

3- هماهنگ و با ثبات عمل کنید.
مصاحبه موثر و کارآمد مصاحبه‌ای است که در آن از همه متقاضیان پرسش‌های کم و بیش یکسانی و به ترتیب یکسان پرسیده می‌شود تا همه آن‌ها در یک فرآیند هماهنگ و منصفانه شرکت کنند. شروع کار با فهرست مشابهی از سوالات، نه تنها هماهنگی و کارآمدی مصاحبه را تقویت می‌کند، بلکه فرآیند مصاحبه را برای مصاحبه کننده تازه کار و مصاحبه شونده عصبی آسان‌تر می‌سازد.
مصاحبه شایستگی محور کاملا با مصاحبه مبتنی بر بیوگرافی که در گذشته کاملا مشهور و متداول بوده، تفاوت دارد. در مصاحبه بیوگرافی محور، مصاحبه کننده وضعیت متقاضی را از طریق رزومه وی مورد بررسی قرار می‌دهد و پرسش‌هایی درباره مشاغل مختلف، دلایل تغییر این مشاغل، موضوعات لذت بخش یا نارحت کننده برای او و مانند آن مطرح می‌کند، به هر حال، پژوهش‌ها نشان می‌دهد که طرح چنین پرسش‌هایی به ندرت به مصاحبه کننده اجازه می‌دهد که متقاضیان قوی و ضعیف را از یکدیگر تشخیص دهد.
به بیان دیگر: مصاحبه بیوگرافی محور بر پایه گفته‌های متقاضی در رزومه خود ساخته می‌شود. در حالی که مصاحبه شایستگی محور، برعکس، بر پایه پرسش‌هایی ساخته می‌شود که شما به عنوان مصاحبه کننده تصمیم می‌گیرید از متقاضی بپرسید و در نتیجه این مصاحبه ابزار بسیار قدرتمندتر و مفیدتری جهت شناخت متقاضی مناسب در اختیار شما قرار می‌دهد.

منابع:

کتاب مصاحبه گری و استخدام موفقیت آمیز/ راب یئونگ

نقش مدیران در آموزش و توسعه کارکنان

 

آموزش باید منجر به تغییر رفتار شود تا آن را اثربخش بدانیم. برای اثربخش کردن آموزش ضروری است مدیران مستقیم را بیش از پیش در این فرایند، درگیر کنیم. مدیران مستقیم قبل از آموزش کارکنانشان باید:

- هدف از آموزش را بصورت دقیق و روشن برای کارمندی که او را به آموزش میفرستند، تبیین و تشریح کنند.
- به کارمند بگویند: چرا او را برای این دوره یا برنامه خاص آموزشی انتخاب کرده اند و این آموزش چه ربطی به کارمند و چه نفعی برای او دارد.
- آنچه را که انتظار دارند کارمند در دوره آموزشی کسب کند و همراه خود به سازمان بیاورد - همانند سوغاتی که از مسافر یک سفر انتظار داریم - به او سفارش دهند تا بتوانند بعد از سفر (آموزش) از او مطالبه کنند.
  
📌مدیران مستقیم بعد از اتمام دوره آموزشی هم باید 3 سئوال را از کارمندی که آموزش دیده است، بپرسند:

1- چه آموخته ای؟
2- بر اساس آنچه آموخته ای، میخواهی چه کار جدیدی را آغاز کنی یا چه تغییری را در نحوه انجام کارت بوجود بیاوری؟
3- از من بعنوان مافوقت چه اختیار، امکان، فرصت یا حمایتی را میخواهی که تغییر مورد نظرت را تمام و کمال به نتیجه برسانی؟

🌀به نظر شما اگر هر مدیر مستقیمی این کارها را قبل و بعد از آموزش کارکنانش انجام دهد، آموزش ها اثربخش تر و مفیدتر نخواهند بود؟

آموزش و توانمندسازی

نویسنده: سونیا جلالی

 

آموزش یا در معنای فراگیرتر آن، توانمندسازی کارکنان هم برای فرد، هم برای سازمان است. فردی که با هزینه و زحمت فراوان به استخدام سازمان در­می­آید، باید بتواند باری از دوش سازمان بردارد و در عین حال مسیر رشدی را طی کنند که بتواند منجر به کمک به توسعه فردی و سازمانی گردد. 

 

آموزش جریانی است که طی آن کارکنان دانش، مهارت و نگرش های مناسب برای ایفای نقش خاصی را می آموزند. در جریان آموزش معلومات در ذهن فرد جایگزین شده و با آگاهی های قبلی فرد تلفیق می شود و در نتیجه در رفتار فرد تغییراتی مثبت اتفاق می افتد.

از سوی دیگر، آموزش لزوماً منجر به توسعه کارکنان نمیشود. آموزش معمولاً به شرکت در کلاس و کارگاه محدود میشود. در حالیکه توسعه زمانی رخ میدهد که فرد آموزش گیرنده بتواند آموخته های خود را در راستای اهداف سازمان به کار بندد.

کارکنان در هر سطحی از سطوح سازمان، اعم از مشاغل ساده یا مشاغل پیچیده محتاج آموزش و یادگیری و کسب دانش و مهارت های جدید هستند و باید همواره برای بهتر انجام دادن کار خود از هر نوع که باشد، روش ها و اطلاعات جدیدی کسب نمایند.

 فرآیند آموزش کارکنان

 

چرخه آموزش

 

نیازسنجی آموزشی

فرآیندی است که از طریق آن اطلاعات در مورد نیازهای آموزشی کارکنان جمع آوری و تحلیل می­شود. به منظور کارایی و اثربخشی، همه برنامه­ های آموزشی باید با نیازسنجی آموزشی آغاز شوند. قبل از این که آموزش واقعی اتفاق بیفتد. جهت نیازسنجی آموزشی روش­های مختلفی نظیر تکنیک دلفی، تکنیک فیش باول، تکنیک تجزیه و تحلیل شغل، رویکرد مبتنی بر شایستگی و تکنیک رویداد مهم وجود دارد که بر حسب شرایط سازمان می­تواند مورد استفاده قرار گیرد.

نتایج نیازسنجی به مدیر آموزشی اجازه می دهد تا اهداف آموزشی را از طریق پاسخگویی به دو سؤال خیلی اساسی شناسایی کند: چه کسی به آموزش نیاز دارد؟ چه آموزشی مورد نیاز است؟

 

برنامه ریزی آموزشی

برنامه ­ریزی آموزشی طراحی نحوه حل مساله و یا مشکل به وسیله کارآموزان می­باشد. مراحل برنامه ریزی آموزشی عبارتند از:

انتخاب شخص درون یا برون‌سازمانی برای طراحی و توسعه آموزش،

انتخاب و طراحی محتوای برنامه،

انتخاب تکنیک‌هایی که برای سهولت یادگیری استفاده می‌شود (سخنرانی، ایفای نقش، شبیه‌سازی و غیره)

انتخاب موضوعاتی که برای اجرای آموزش به کار می‌رود (کتاب، ویدئو و غیره)

شناسایی و آموزش مربیان (در صورتی که درون سازمانی باشند.)

 

اجرا

فرایند به بوته عمل گذاشتن یک طرح با برنامه معین پس از نیاز سنجی و تدوین برنامه های آموزشی ،گام بعدی اجرای برنامه­ های آموزش ضمن خدمت است . اجرا می بایست با هدف، فراهم آوردن زمینه های لازم برای توفیق بیشتربرنامه ها درتحقق هدف های آموزشی بویژه افزایش میزان استقبال کارکنان سازمان از دوره ها صورت پذیرد.

 

سنجش اثربخشی

فرآیند تفسیر نتایج از طریق سنجش اطلاعات برای قضاوت در مورد اهداف کلی آموزش را سنجش اثربخشی می نامند

به صورت دقیق تر ارزیابی اثربخشی آموزش یعنی:

تعیین میزان تحقق اهداف آموزشی،

تعیین نتایج قابل مشاهده از کارآموزان در اثر آموزشهای اجراشده،

تعیین میزان انطباق رفتار کارآموزان با انتظارات نقش سازمانی،

تعیین میزان درست انجام دادن کار که موردنظر آموزش بوده است،

تعیین میزان تواناییهای ایجادشده در اثر آموزشها برای دستیابی به هدف­ها.

 

برای اندازه گیری اثربخشی آموزش دو رویکرد وجود دارد:

رویکرد سیستماتیک

در این رویکرد تمام الگوهابر اساس یک سیستم مراحل درونداد، فرایند و برونداد را در برمی گیرند و در انتها با جمع بندی این مراحل نسبت به تصمیم گیری در مورد برنامه آموزشی اقدام می کنند. مثل الگوی ارزشیابی سی.ای. پی .او، الگوی بررسی آموزش، مداخله واثربخشی، الگوی ارزشیابی موقعیت، مداخله،تاثیر و ارزش؛ الگوی ارزشیابی دورنداد- فرایند – پیامد.

رویکرد هدف مدار( نتیجه مدار)

بر عکس رویکرد پیشین، صرفا نتیجه و پیامد حاصل شده از برنامه آموزشی مورد بررسی قرار می گیرد و با توجه به آن تصمیمات در مورد برنامه آموزشی اخذ می شود. دربین الگوهای موجود با توجه به این رویکرد می توان به الگوی ارزشیابی تایلر، الگوی ارزشیابی فیلیپس و الگوی ارزشیابی کرک پاتریک اشاره کرد.

 

 امروزه دیگرکارکنان سازمان، ابزار موفقیت مدیر نیستند و به عنوان سرمایه‌های سازمان به گردانندگان اصلی کار و شرکای سازمان تبدیل شده‌اند. برای دستیابی به این ویژگی‌ها سازمان باید مهمترین منبع و عامل رقابتی خود یعنی نیروی انسانی را توانمند سازد. آموزش یک وظیفه اساسی در سازمان ها و یک فرآیند مداوم و همیشگی است و امری موقتی و تمام شدنی نمی باشد.توانمند سازی در کارکنان شرایطی را ایجاد می‌کند که آنان زندگی کاری خود را در پرتو آن کنترل می‌کنند و به رشد کافی برای پذیرش مسئولیت‌های بیشتر در آینده دست می‌یابند.