انفجار ابله‌ها

مدیران درجه یک، کسانی را استخدام می‌کنند که از خودشان بهتر و تواناتر هستند، اما مدیران درجه دو و پائینتر با نگرانی از دست دادن جایگاه خود، افرادی از خود پایینتر را استخدام می کنند و همینطور نفرات رده های پایینتر و ... (چون مسلما آنها هم نفرات درجه یک نیستند)

 لذا پس از مدتی با موجی فراگیر از نفرات ضعیف و ناتوان در ساختار سازمان مواجه می شوید که معدود افراد توانمند را نیز فلج می کند ...

✍🏻 #استیو_جابز به این پدیده " انفجار ابله ها " می‌گوید.

👤 #گای_کاواساکی

فرق بین مصاحبه معمولی استخدامی با یک مصاحبه ساختاریافته چیست؟

با وجود تمامی پیشرفت هایی که در آزمون های استخدامی صورت گرفته است، برای گزینش کارکنان هنوز بسیاری از شرکت ها از مصاحبه‌های معمولی شغلی استفاده می‌کنند. اکثر سازمانها و مدیران منابع انسانی بیشتر بر این عقیده اند تا زمانی که با یک کاندیدا به صورت فردی ملاقات نکنند، احساس خوبی ندارند. سوال ما این نیست که "آیا باید در فرآیند استخدام خود از مصاحبه های شغلی استفاده کنیم یا نه"، بلکه این است که " در فرآیند استخدام باید از چه نوع مصاحبه شغلی استفاده کرد؟"

بارها ما شنیده ایم مصاحبه کنندگان می گویند که برایشان سخت است برای نتیجه گیری از مصاحبه "تعصبات" شخصی خود را کنار بگذارند و تنها به اطلاعات شغلی مرتبط توجه کنند. زمانی که یک شرکت قصد دارد برای استخدام کارمندان جدید میلیون ها تومان سرمایه گذاری کند، منصفانه است بگوییم که آن ها کسی را می خواهند که دانش، مهارت و توانایی های لازم برای انجام یک شغل را داشته باشد نه کسی که مصاحبه کننده از بازی فوتبال با او در آخر هفته لذت ببرد! اما، چطور یک شرکت می تواند مطمئن شود که مصاحبه کنندگان آن نه تنها از شاخص های مشابهی برای قضاوت در مورد کاندیداها استفاده می کنند، بلکه شاخص هایی که به کار می برند پیش بینی کننده عملکرد شغلی در آینده خواهند بود؟

اولین گام ساختاربخشی به فرآیند مصاحبه است.

یک نقطه شروع عالی می تواند کسب اطمینان از این قضیه باشد که از کاندیداها سوالات مشابهی پرسیده شده و آن ها بدون توجه به فرد مصاحبه کننده براساس شایستگی های مشابهی با هم مقایسه می شوند. تحقیقات صورت گرفته در مورد مصاحبه های شغلی واقعا زیاد بوده ولی یک حقیقت واضح این است که مصاحبه های مدونی که در جهت کسب اطلاعات شغلی انجام می شوند به نسبت مصاحبه های بدون ساختار پیش بینی بهتری از موفقیت شغلی و عملکرد شغلی کارمند فراهم می کنند. در واقع، تحقیقات نشان می دهد که مصاحبه کنندگان از یک مصاحبه شغلی استاندارد به نسبت یک مصاحبه غیر استاندارد 10 برابر اطلاعات بهتری به دست می آورند. نیازی به اشاره به این قضیه نیست که مصاحبه های مدون و استاندارد به نسبت همتایان بدون ساختار خود امکان دفاع پذیری حقوقی را افزایش می دهند.

گام دوم که اهمیتی مشابه با گام اول دارد، اطمینان از پرسیدن سوالاتی است که با شغل مورد نظر ارتباط دارند و از این قضیه که از کاندیدا سوالاتی در مورد تجربه شغلی قبلی آن ها با درنظر گیری شایستگی های مورد نیاز شغلی، پرسیده می شود.

این یک حقیقت قدیمی در استخدام است که بهترین شاخص پیش بینی رفتار کاندیدا در آینده، رفتار او در گذشته است. بنابراین، در محتوای مصاحبه باید توجه کاملی به مشخص سازی این موضوع شود که کاندیدا در گذشته چطور با شرایط مختلف برخورد کرده است، شرایطی که در شغل مورد نظر نیز ممکن است در آینده بروز پیدا کنند. علاوه بر این، شاخص هایی که کاندیدا براساس آن سنجیده می شوند باید از استانداردهای قابل قبول عملکرد شغلی مورد نظر نتیجه گرفته شده باشند.

شاید مسئولین اصلی یک شرکت سوال کنند با وجود این که در حال حاضر مصاحبه شغلی واقعا خوبی دارند چرا باید آن را تغییر دهند؟ جواب ساده است، این تغییر مزایای زیادی به همراه می آورد و شما بیشتر می توانید کاندیداهای با کیفیت را براساس اطلاعات مرتبط شغلی شناسایی و انتخاب کنید. در زمان تصمیم گیری برای استخدام فقط کافی است از خود بپرسید، آیا برای تصمیم خود اطلاعات بیشتر یا کمتر را ترجیح می دهم؟ به یاد داشته باشید یک کارمند جدید می تواند تا مدت بسیار زیادی در شرکت شما بماند.

بنابراین اگر به دنبال جستجوی کاندیدا "کامل" هستید از چند نکته زیر می توانید در فرآیند مصاحبه شغلی خود استفاده کنید:

• لیستی از شایستگی ها و الزامات شغلی تشکیل دهید. مواردی که نمی توانید نادیده بگیرید و مواردی که امکان کوتاه آمدن در آنها وجود دارد را مشخص کنید.

• در پنل ارزیابی گروهی و سازمانی سایت تست و تایپ شایستگیهای شغلی بالا را اضافه نمایید و آزمون های رفتاری و شخصیتی لازم را از افراد بگیرید. سامانه پس از اینکه افراد آزمون ها را انجام دادند تطابق افراد را با آن شایستگیها نشان خواهد داد. 

• از هر کاندیدا در قالب یک مصاحبه رفتاری سوالات استانداردی در خصوص شایستگی های لازم برای یک عملکرد شغلی موفق بپرسید.

• کاندیداها را با تصور خود از یک کارمند ایده آل مقایسه کنید. شایستگی های لازم و ضروری را فراموش نکنید چون در آینده پشیمان خواهید شد. استخدام کارمند بد مانند خرید یک خانه بد است، زندگی با آن آسان نبوده و به سختی می توانید از آن خلاصی یابید.

در مصاحبه خروج چه بپرسیم؟

احتمالا شما هم مانند بسیاری از مدیران از این که یکی از کارکنان ارزشمند خود را از دست بدهید بیزارید، و زمانی که یکی از کارکنان کلیدی شما، تصمیم به ترک شرکت می‌گیرد از خود می پرسید:" آیا من می‌توانستم کاری کنم که جلوی رفتن این فرد از شرکت را بگیرم؟

اما یکی از واقعیت‌های حفظ کارکنان مبتنی بر بازار خرد محور این است که شما هرگز نمی‌توانید همه کارکنانتان را حفظ کنید، به ویژه مستعدترین آن‌ها که بالاترین میزان جابجایی را دارند.
کارکنان سازمان شما را ترک می‌کنند بر اثر نارضایتی، پیدا کردن موقعیت شغلی بهتر،ربوده شدن توسط رقبا، بازنشستگی و حتی مرگ! اما فارغ از آنکه این جدایی به چه شکلی است، بیشترین امیدی که می‌توانید داشته باشید این است که بر اینکه چه کسی و در چه زمانی شرکت را ترک می‌کند قدری نفوذ داشته باشید، بدین منظور باید سازوکاری را فراهم کنید که با آگاهی از دلایل ترک خدمت کارکنان نرخ ترک‌خدمت‌هایی که برای سازمان زیان‌آور است را به حداقل برسانید.

وقتی کارکنان تصمیم قطعی به ترک سازمان ما گرفته اند و همه تلاش ما برای منصرف کردن آن ها بی نتیجه مانده است، مصاحبه خروج از خدمت می تواند ابزاری دیر هنگام اما مفید برای کسب اطلاع، هوشیار کردن مدیران و پیشگیری از وقوع تصمیمات مشابه باشد.

هدف از این مصاحبه این است که به یک بازخور در مورد شرکت، عملکردش، دلایل اصلی ترک کار و عملکرد مدیران، از افرادی که هم اکنون دلایل کمتری برای طفره رفتن و پنهان کردن عقایدشان دارند برسیم.

 

یک مصاحبه خروج می‌بایست دنبال پاسخ پرسش‌هایی از این دست باشد:

*چه چیزی در ابتدای کار شما را به سمت این شرکت جلب کرد؟
*با چه انتظاراتی به شرکت ما وارد شدید که در طی همکاری پاسخ داده نشد؟
*اصلی‌ترین دلیلی که باعث شده تصمیم به ترک سازمان بگیرید چیست؟
*اگر چه چیزی در شرکت اصلاح می‌شد، می‌ماندید؟
*اگر جای مدیر ارشد سازمان بودید، سه تغییر اصلی که در سازمان ایجاد می‌کردید چه بود؟
*از چه زمانی تصمیم به ترک سازمان گرفتید؟
*تیم مدیریتی سازمان و مدیر مستقیم خود را چگونه ارزیابی می‌کنید؟(می‌توانید از 1 تا 5 امتیاز دهید)
*آیا ممکن است در آینده به شغلی دیگر در اینجا فکر کنید؟
*مزایای شغل جدید(یا سازمان جدیدی) که انتخاب کردید نسبت به وضعیت فعلی چیست؟
*چگونه می‌توانیم اینجا را مکان بهتری برای کار کردن بسازیم؟

بهتر است، مصاحبه نیمه ساختار یافته طراحی شود و بر اساس پاسخ سوالات مصاحبه شونده، سوالات پیگیرانه را طراحی کنیم.
زمانی که پاسخ این پرسش ها از تعداد زیادی از مصاحبه‌های خروج جمع آوری شود می‌تواند به شما برای شناسایی علل اصلی ترک شغل و طراحی یک استراتژی منسجم برای حفظ کارکنان کمک کند. از این دیدگاه اطلاعات جمع آوری شده از مصاحبه‌های خروجی یکی از عوامل مهم در بهبود مداوم محل کار است.

مصاحبه خروج معمولا توسط مدیر و یا مشاوران منابع انسانی سازمان انجام می‌شود، برای انجام آن حتما فضای راحت و دوستانه و زمان کافی(حداقل یک ساعت) در نظر بگیرید. همچنین این مصاحبه را بعد از تسویه حساب مالی کارکنان و قطع کامل رابطه فی مابین انجام دهید که هم اطلاعات درست تری تولید کند و هم اعتبار بیشتری داشته باشد.

دکتر ابوالعلایی در کتاب کارکنان چرا می آیند، چرا می مانند، چرا می روند، جملات کارکنان را که از مصاحبه های خروج از خدمت در کشورمان حاصل شده منعکس کردند که تصویر خوبی از عوامل موثر بر ترک خدمت کارکنان ایرانی را مشخص می نماید، بعضی از این جملات در ادامه آمده است:

* این اواخر در زندگی و کار به یکنواختی رسیده بودم و همه چیز برایم روتین بود.

* احساس می کردم از تمام ظرفیت و پتانسیل من استفاده نمی شود.

* تمایل داشتم در محیط کم استرس تری کار کنم.

* احساس می کردم در حال درجا زدن هستم.

* ساعت کاری زیاد و نوع کار کارمندی اجازه نمی دهد که به برنامه شخصی خودم برسم.

* من شرکت را دوست داشتم اما زندگی خرج دارد.

* مشخص ترین دلیل خروجم درآمد است و بعد فشار کاری

* مدیر به آدم ها به چشم ابزار نگاه می کند.

* احساسم این بود که بیش از انتظار سازمان کار می کردم اما دیده نمی شدم.

* کیفیت کار و تلاش ما در پاداش دیده نمی شود.

* یک سری پست ها قفل شده و فقط در اختیار افراد خاص است.

* انتظار داشتم پیشنهادهای فنی که می دادم مورد پذیرش و اجرا قرار گیرد؛ اما دلایل قانع کننده ای نمی شنیدم و ایده هایم در نطفه خفه میشد.

* این اواخر احساس تنهایی می کردم، انتظار درک و حمایت و ارتقا داشتم. نیاز به دلخوشی و تشویق داشتم که تامین نشد.

سخن آخر این که در بازار رقابتی امروز، به هر حال روزی کارکنان ما را ترک خواهند کرد و مصاحبه خروج می تواند اطلاعات ارزشمندی را به منظور حفظ کارکنان کلیدی در اختیار ما قرار دهد اگر شرکت شما این کار را انجام نمی‌دهد یا آن را به صورت جدی و نظام‌مند انجام نمی‌دهد بر ایجاد تغییر در این رویه پافشاری کنید.

 

منابع: کتاب استخدام و حفظ بهترین کارکنان/ علی شیرازی

کتاب کارکنان چرا می آیند، چرا می مانند، چرا می روند/ دکتر بهزاد ابوالعلایی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

 

سرپرستان مستقیم کارکنان و موضوع مهم آموزش

🔹آموزش باید منجر به تغییررفتار شود تا آن را اثربخش بدانیم. برای اثربخش کردن آموزش باید سرپرستان مستقیم را بیش از پیش درگیراین فرآیند کنیم. سرپرستان مستقیم، قبل از آموزش کارکنان شان باید:
1-هدف از آموزش را دقیق و روشن کرده و برای کارمندی که او را به آموزش می فرستند تبیین و توجیه کنند.
2-به کارمند بگویند چرا او را برای این دوره یا برنامه خاص آموزشی انتخاب کرده اند و این آموزش چه ربطی به کارمند و چه نفعی برای او دارد.
3-آنچه انتظار دارند که کارمند از دوره آموزشی کسب کند و همراه خود به سازمان برگرداند را مثل یک سوغاتی که از مسافر یک سفر انتظار داریم به اوسفارش دهند تا بتوانند بعد از سفر( آموزش ) از او مطالبه کنند.
   
👇آنها بعد از آموزش هم باید 3 سئوال از کارمندی که از آموزش برگشته طرح کنند:
1-چه آموخته ای؟
2-بر اساس آنچه آموخته ای می خواهی چه کار جدیدی را آغاز کنی یا چه تغییری در نحوه انجام کارت بوجود بیاوری؟
3-از من که مافوقت هستم چه اختیار، امکان، فرصت یا حمایتی می خواهی که تغییر مورد نظرت را تمام و کمال به نتیجه برسانی؟
🌀فکرنمی کنید اگر هر سرپرست مستقیمی این کارها را قبل و بعد از آموزش کارکنانش انجام دهد، آموزش ها اثربخش تر و مفیدتر از آب درآیند؟

من او را دوست داشتم

✍️ دکتر مجتبی لشکربلوکی

دوست داشتم سیگار بکشم. احمقانه بود. سال‌ها بود سیگار را ترک کرده بودم. اما زندگی همین است. اراده‌ باورنکردنی‌تان را نشان می‌دهید و سیگار را ترک می کنید و سپس یک صبح زمستان تصمیم می‌گیرید که چهار کیلومتر در سرما پیاده بروید تا یک پاکت سیگار بخرید. عاشقش هستید، از او دو بچه دارید و یک صبح زمستانی خبردار می‌شوید او رفته است، چون زن دیگری را دوست دارد.

کتاب «من او را دوست داشتم» در مورد زنی است که عاشق شوهرش است و به خاطر او همه کار کرده اما شوهرش او و دو دختر کوچکش را ترک کرده و همراه با معشوقه اش رفته است. این داستان فرازهای جذابی دارد: او را بیشتر از هر چیزی در این دنیا دوست داشتم . بیش از هر چیزی ... نمی دانستم آدم می تواند تا این حد دوست داشته باشد... چه قدر باید بگذرد تا آدمی بوی تن کسی را که دوست داشته از یاد ببرد ؟ و چه قدر باید بگذرد تا بتوان دیگر او را دوست نداشت؟

اما دو بند در این کتاب هست که فوق العاده است و هر آدمی، تاکید می کنم هر آدمی باید دست کم این دو پاراگراف را «ده بار» بخواند و مزمزه کند:
- زندگی حتی وقتی انکارش می کنی، حتی وقتی نادیده اش می گیری، حتی وقتی نمی خواهی اش، از تو قوی تر است. از هر چیز دیگری قوی تر است. آدم هایی که از بازداشتگاه های اجباری برگشته اند دوباره زاد و ولد کردند. مردان و زنانی که شکنجه دیده بودند، که مرگ نزدیکانشان و سوخته شدن خانه هاشان را دیده بودند، دوباره به دنبال اتوبوس ها دویدند، به پیش بینی هواشناسی با دقت گوش کردند و دخترهایشان را شوهر دادند. باور کردنی نیست اما همین گونه است. زندگی از هر چیز دیگری قوی تر است.

- باید یک بار به خاطر همه چیز گریه کرد. آن قدر که اشک ها خشک شوند، باید این تن اندوهگین را چلاند و بعد دفتر زندگی را ورق زد. به چیز دیگری فکر کرد. باید پاها را حرکت داد و همه چیز را از نو شروع کرد. (رفرنس: ترجمه الهام دارچینیان، نشر قطره)

این خاصیت این جهان است که ما در معرض از دست دادن ها هستیم. کسی معشوقش را از دست می دهد، کارآفرینی، کسب وکارش را، صاحب منصبی یک شبه جایگاه و مقام و اعتبارش را و پدری که یک شبه سیل تمام خانه و کاشانه اش را ویران می کند. دختری که تمام جهیزیه اش یک هفته قبل از ازدواج زیر ویرانه های زلزله یک شبه از بین می رود. این خاصیت زندگی است. زندگی مانند بازی مارپله است. جلو می روی، بالا می روی، به ناگاه سقوط می کنی به خانه اول!
کتاب های موفقیت پر است از توصیه برای موفقیت و پیش رفتن ولی به کسانی که شکست خورده اند و به خاک سیاه نشسته اند کمتر پرداخته شده است. این دو تکنیک شاید به ما کمک کند برای دوباره برخاستن:

▫️ تکنیک گسست زمانی؛ دوران کودکی خود را به خاطر بیاورید. بارها و بارها شده است که شکست خورده ایم، اشتباه کرده ایم و از دست داده ایم و آن زمان فکر کرده ایم که دنیا به آخر رسیده است. همه ما چنین تجربیاتی داشته ایم. اکنون که از آنان فاصله گرفته ایم متوجه می شویم آنقدرها هم آن مشکلات مرگ آور نبوده اند. گسست زمانی یعنی از شکست فعلی خود نیز فاصله زمانی بگیرید. به ده سال بعد بروید و از آن جا به مساله فعلی خود فکر کنید. بدیهی است که کارآفرینی که  ورشکست شده، اگر بخواهد در همین لحظه به مساله خودش فکر کند بسیار دردآور است اما اگر به ده سال بعد برود و از آنجا به مساله فعلی اش نگاه کنید، آنگاه خیلی راحت تر می تواند مساله را هضم کند و دوباره بلند شود.

▫️ تغییر نقطه تمرکز ذهنی؛ مرور خاطرات گذشته دردآورترین بخش ماجراست. برای فراموش کردن خاطرات گذشته یکی از بهترین راه ها، تمرکز بر خاطرات آینده (رویاها و برنامه ها) است. ذهن بیکار، گذشته را نشخوار می کند. بنابراین نگذارید ذهن تان بیکار بماند. برای فراموش کردن گذشته، اهداف جدید، چالش های جدید و ارتباطات جدید ایجاد کنید. برای فراموش کردن گذشته، یک دنیای تازه را تجربه کنید. شروع به تحصیل در یک رشته تازه کنید یا تدریس آنچه می دانید. یک مسافرت. یک سرگرمی جدید. تغییر شغل. تغییر شهری که در آن زندگی می کنید. همه این ها می تواند به تغییر نقطه تمرکز ذهن شما کمک کند. اجازه ندهید اشتباهات‌تان داستان زندگی‌تان باشند. اگر از دست دادن ها و اشتباهات‌تان دائم به شما یادآوری شود، آن ها به داستان زندگی‌تان تبدیل می‌شود.

حالا یک بار دیگر برگردید و آن دو پاراگراف طلایی را 9 بار دیگر بخوانید. سپس به خودتان بگویید باید یک بار به خاطر همه چیز گریه کرد و ....

آخرین کسی باشید که صحبت می‌کند

💢یکی از توصیه‌های نلسون ماندلا به کسانی که می‌خواهند رهبر باشند، این است که آخرین کسی باشید که صحبت می‌کند.

نلسون ماندلا نه‌تنها در کشور خود بلکه در سطح جهان به عنوان یک رهبر مورد احترام است. یکی از توصیه‌های نلسون ماندلا به کسانی که می‌خواهند رهبر باشند، این است که آخرین کسی باشید که صحبت می‌کند. به جای توصیه مرسوم «شنونده خوبی باشید» یاد بگیرید «آخرین نفری باشید که صحبت می‌کند». این کار دو مزیت دارد؛ اول به همه افراد این اجازه را می‌دهید احساس کنند شنیده شده‌اند، دوم نظر همه افراد را قبل از ارائه نظر خود شنیده‌اید.

✏️ مجله مشاور مدیریت

برای شاد کردن همکارانتان تلاش کنید

وجود اطرافیان شاد در محیط کار باعث شادی شما می‌شود‌‌. هر چه شما به افراد شاد نزدیک‌تر باشید، درصد بالاتری از شادی و انرژی مثبت ناشی از آن، نصیبتان می‌شود و در نتیجه تداوم یافتن این محیط شاد و پرانرژی است که بهره‌وری هم به نحو چشمگیری افزایش می‌یابد‌‌.

اگر در اطراف ما افراد شاد حضور ندارند بکوشیم با تشویق دیگران به شاد بودن، بر شادی خودمان بیفزاییم‌‌.
 

تحقیقات علمی دانشمندان نشان داده هنگامی که در حال خنداندن و روحیه دادن به دیگران هستید، ماده‌ای به نام «ایندورفینز» وارد جریان خونتان می‌شود که از آن به‌عنوان «ماده شیمیایی که در ما احساس خوشی و سرزندگی پدید می‌آورد‌‌.» یاد می‌شود‌‌. پس خیلی خوب است که همگان بیشتر مشوق شادی باشند تا مصرف کننده وگیرنده شادی.

هزاران راه برای شادتر کردن دیگران وجود دارد:
✍️تعریف و تمجید از آنها
✍️دادن هدیه‌های کوچک و نه‌چندان گران‌قیمت
✍️داستان تعریف کردن
✍️انجام کار گروهی
✍️پیشنهاد روش‌هایی برای مقابله با استرس
✍️گوش فرا دادن به مشکلات دیگران.

این فهرست را می‌توان تا بی نهایت ادامه داد و این یک واقعیت است که هر چه برای شادتر کردن دیگران بیشتر تلاش کنید، ‌شادی بیشتری نصیب خودتان خواهد شد‌‌.

وقتی شما دیگران را به خندیدن و شاد شدن وادار می‌کنید، مثل این است که در کارش به او کمک می‌کنید و غیرمستقیم از او می‌خواهید از نگرانی و ناراحتی درباره کار و زندگی‌اش خودداری کند.
اگر چنین شود، احساس رضایت و شادکامی شما نیز چند برابر خواهد شد‌‌.

✏️منبع: کتاب  Work Happy Now 

اجازه بدهیم کارکنان حرف بزنند!

کارکنان حرف های زیادی برای گفتن دارند اما نمی گویند. حرف زدنِ رو به بالا(up ward voice) موضوعی مهم در فرهنگ سازمانی است.
بعضی مدیران ، سکوت کارکنان را بیشتر از صدای آنها دوست دارند. وقتی کارکنان با ما صحبت نمی کنند به این معنی است که امید و تمایل خود را برای تغییر دادن شرایط و بهبود بخشیدن به اوضاع از دست داده اند.

صحبت کردن در مورد سازمان و مسائل آن، پیشنهاد دادن برای حل و فصل مسائل سازمان، سوال کردن در مورد آینده سازمان و نگران بودن در مورد سرنوشت سازمان یکی از نشانه های دلبستگی کارکنان به کار و سازمان است.

دو عامل مهم است که روی تصمیم کارکنان برای انتخاب بین صحبت کردن یا سکوت کردن موثر است:

1-آیا گفتن من منجر به نتیجه مطلوب می شود؟ آیا احتمال پذیرش آنچه می گویم وجود دارد؟
2-آیا گفتن من خطری برایم ایجاد نمی کند؟ آیا رئیسم با شنیدن آنچه می گویم خشمگین نمی شود؟

علاوه بر این دو عامل اصلی عوامل زیر هم اثرگذار هستند:

1-برون گرائی، وظیفه شناسی ومسئولیت پذیری کارمند،
2-رضایت شغلی کارمند وحمایت های سازمانی از او،
3-وجود یا عدم وجود احساساتی مثل خشم، یاس، صمیمیت، امنیت و ...
4-مافوقی که تحول گرا و اخلاق مدار است و فکر باز و پذیرا دارد.
5-فضای سالم گفت و گو در سازمان و وجود فرصت های رسمی و غیر رسمی مناسب برای گفت و گو فضا را سالم کنیم. ترس را از فضای سازمان دور کنیم. از صحبتهای کارکنان حتی وقتی کمی تلخ است اسقبال کنیم و از سکوت آنها که نشانه قطع امید آنهاست بترسیم!

✍️ دکتر بهزاد ابوالعلائی

کنترل خشم

 

سال‌ها پیش یکی از مدیران ارشد یک شرکت نفتی تصمیم اشتباهی گرفت و به همین سبب بالغ بر دو میلیون دلار خسارت بر آن شرکت وارد شد. جان دی راکفلر مدیرعامل وقت شرکت بود.

روزی که خبر خسارت در شرکت پیچید بیشتر مدیران شرکت به بهانه‌های مختلف می‌کوشیدند تا از مدیرعامل دوری کنند تا مورد خشم و غضب او واقع نشوند.
تنها کسی که آن روز جرأت کرد به دیدار مدیرعامل برود شخصی به نام ادوارد تی‌بدفورد بود. او یکی از شرکای شرکت بود و خوب می‌دانست که باید خود را برای شنیدن سخنرانی طولانی علیه مدیری که مرتکب اشتباه شده بود آماده کند.

زمانی که بدفورد وارد دفتر کار راکفلر شد، سر امپراتور شرکت عظیم نفتی روی میز کارش خم شده و روی کاغذی سخت مشغول نوشتن بود. بدفورد ساکت و آرام بدون اینکه مزاحم کار او شود ایستاد.
راکفلر پس از چند دقیقه سرش را بلند کرد و به آرامی گفت: آه بدفورد تویی؛ به گمانم خبر خسارت وارد شده به شرکت را شنیده‌ای.
بدفورد بلافاصله خبر خسارت راتایید کرد.
راکفلر گفت: چند روز است که روی مساله فکر می‌کنم و قبل از این‌که مدیر مربوطه را برای بازخواست بخواهیم، داشتم موارد مهمی را یادداشت می‌کردم.

بدفورد بعدها اینطور تعریف کرد: بالای کاغذ نوشته شده بود نقاط قوت آقای . . .
سپس فهرست طولانی از فضایل مدیر که شامل شرح‌حال مختصری از کمک‌های او به شرکت، تصمیمات درست در موارد مختلف، تصمیم‌هایی که مبالغی بیش از خسارت اخیر که عاید شرکت کرده بود را روی کاغذ نوشته بود.

بدفورد می‌گوید من هرگز این درس را فراموش نمی‌کنم؛ در سال‌های بعد هر وقت که درصدد برخورد و تنبیه کسی بودم قبل از هر چیز خودم را وادار می‌کردم پشت میزی بنشینم و با تعمق فهرستی طولانی از نقاط قوت همان شخص تهیه کنم و تنها پس از تهیه‌ی یک چنین فهرستی متوجه می‌شدم که قادرم مساله را از بُعد واقعی آن مورد بررسی قرار دهم و این امر باعث شد تا از پُرهزینه‌ترین اشتباهاتی که هر مدیر امکان مرتکب شدن به آن را دارد و آن چیزی جز خشم و عصبانیت نیست دور باشم؛ من به هر کسی که با مردم سر و کار دارد توصیه می‌کنم که از این روش استفاده کند.

اگر در رابطه با دوست، همکار یا همسر خویش، کارتان به جر و بحث یا حتی دعوا کشید، لطفاً قبل از یادآوری خصوصیات منفی و کنارگذاشتن کامل شخص، درباره‌ی ویژگی‌های مثبت و کارهای خوبی که برایتان انجام داده است هم فکر کنید. آدمی خطا می‌کند، اما اگر کل رفتار و اعمالش را روی ترازو قرار دهید، ممکن است قسمت مثبت آن سنگینی کند.

چرا به مصاحبه دوم دعوت نمی‌شوید؟

همه می‌دانیم که جستجو برای شغل، کاری بسیار سخت، پراضطراب و طاقت‌فرساست. اما شاید طاقت‎فرسا‌تر و آزاردهنده‌تر از جستجو برای شغل، ماندن و متوقف شدن در یک مرحله خاص از فرآیند مصاحبه باشد. فرقی نمی‌کند که در کدام مرحله از مصاحبه هستید، احساس خوبی نیست که به هدف استخدامی خود دست پیدا نکنید. گاهی اوقات هم ممکن است احساس کنید عملکرد قابل قبولی در مصاحبه اول داشته‌اید، اما باز هم به مصاحبه دوم دعوت نشوید.
خبر خوب این است هنگامی که جستجوی شغلی شما در مرحله‌ای خاص متوقف می‌شود، شانس بسیار بالایی وجود دارد که بتوانید شرایط و نتایج را تغییر دهید. برای انجام این کار، نخستین قدم این است که بیش از پیش خود را شناخته و بدانید که اصلاً چرا به مصاحبه دوم دعوت نمی‌شوید. پس از اطلاع از این مشکل باید راهی برای برطرف کردن آن بیابید.

مهم‌ترین دلایلی که به مصاحبه دوم دعوت نمی‌شوید (این دلایل در اختیار شما نیستند)

مطمئناً شما به دلایلی به مصاحبه دوم دعوت نشده‌اید. این دلایل معمولاً دو دسته هستند: دلایلی که در اختیار شما هستند و شما می‌توانید با کمی تلاش مشکلاتشان را برطرف کنید و دسته دوم، دلایلی که در حوزه اختیارات شما نیستند. دلایل دستۀ دوم، در واقع مشکلاتی هستند که کارفرما باید آن‌ها را رفع کند.
اگر در ابتدای فرآیند جستجوی شغلی خود هستید و در چند فرصت شغلی ابتدایی به مصاحبه دوم دعوت نشده‌اید، با کمی تحقیق و تفکر خواهید فهمید که مشکل از کجاست. در ادامه مهم‌ترین دلایلی که به مصاحبه دوم دعوت نشده‌اید را برایتان آورده‌ایم. این دلایل، در حوزه اختیارات شما نیستند.

نیاز کارفرما تغییر کرده است

شرکت‌ها مدام در حال تغییر هستند. امروزه شرکت‌ها سعی دارند، بودجه خود را تا حد ممکن مدیریت کنند. حتی ممکن است بودجه خود را به نقش‌ها و جایگاه‌های دیگری در سازمان اختصاص دهند، شرکت‌ها جایگاه‌های سازمانی را در تیم‌های مختلف جا‌به‌جا کرده و گاهی حتی جای تیم‌ها را تغییر می‌دهند. گاهی اوقات هم ممکن است این تغییرات در میان جلسه مصاحبه شما صورت گیرد.
معمولاً در این شرایط، فرد استخدام‌کننده یا نماینده دپارتمان منابع انسانی با عذرخواهی به شما اطلاع می‌دهد که نیاز آن‌ها در سازمان دچار تغییر شده است. در این مواقع ممکن است احساس کنید که این موضوع به دلیل حضور شماست، اما واقعیت شکل دیگری است. شما نمی‌توانید برای موقعیت شغلی که دیگر وجود ندارد استخدام شوید، بنابراین به مصاحبه دوم نیز دعوت نخواهید شد.

شاید با فرهنگ سازمانی مطابقت نداشته‌اید

تطابق فرهنگی به اندازه مهارت در استخدام افراد اهمیت دارد. ماهرترین کارمندان جهان هم اگر در محیط کار مناسب خود کار نکنند، بازدهی مناسبی نخواهند داشت. به طور مثال اگر شما فردی هستید که به کار کردن در کنار افراد و به طور تیمی شکوفا خواهید شد، کار کردن در محیطی که ایزوله و جداگانه است تجربه خوبی برای شما نخواهد بود. اما اگر شما فردی درونگرا هستید و دوست دارید در خلوت خودتان کار کنید، محیط کاری بزرگ و باز خاطرتان را آزرده کند. عدم تطابق فرهنگی مثل این است که با دست غیرتخصصی خود تصمیم به نوشتن بگیرید. عدم تطابق فرهنگی می‌تواند دلیل دیگری برای دعوت نشدن به مصاحبه دوم باشد.
اگر فرد استخدام‌کننده به شما بگوید که در صورت استخدام در این شرکت خوشحال نخواهید بود، ایراد از مهارت‌های شما نخواهد بود، بلکه او به شما لطف کرده است.

شاید مدیر استخدام‌ شخص دیگری را در ذهن دارد

این مورد ظالمانه‌ترین گزینه ممکن است، اما متاسفانه این گزینه نیز اتفاق می‌افتد. گاهی اوقات فرد استخدام‌کننده ملزوم شده تا با افراد خارج از شرکت نیز مصاحبه کند، اما شرکت گزینه‎ای دیگر را ترجیح می‌دهد و تصمیم‌گیری‌های مرتبط با آن قبلاً انجام شده است. شاید شما اصلح‌ترین گزینه برای آن جایگاه شغلی باشید، اما کسی برای مصاحبه دوم با شما تماس نخواهد گرفت، زیرا تصمیم پیش از این اتخاد شده است.
ماخذ: ایران تلنت